Cách đổi mới sáng tạo dành cho doanh nghiệp nhỏ

Lợi thế của doanh nghiệp nhỏ nằm ở khả năng ra quyết định nhanh, tiếp xúc gần với khách hàng và triển khai thử nghiệm mà không phải thay đổi một hệ thống quá lớn. Tuy nhiên, nguồn lực hạn chế cũng khiến doanh nghiệp không thể theo đuổi quá nhiều ý tưởng cùng lúc. Vì vậy, đổi mới cần được quản trị như một chuỗi thử nghiệm có mục tiêu, giới hạn chi phí và tiêu chí đánh giá rõ ràng.

Bắt đầu từ vấn đề có giá trị thay vì ý tưởng hấp dẫn

Sai lầm phổ biến của doanh nghiệp nhỏ là bắt đầu bằng câu hỏi: “Chúng ta có thể làm sản phẩm mới nào?”. Cách tiếp cận này dễ tạo ra giải pháp thú vị nhưng không giải quyết nhu cầu đủ quan trọng để khách hàng trả tiền hoặc thay đổi hành vi.

Điểm xuất phát phù hợp hơn là xác định vấn đề có giá trị. Một vấn đề đáng ưu tiên thường có ba đặc điểm:

·         Xảy ra đủ thường xuyên

·         Gây tổn thất rõ ràng cho khách hàng hoặc doanh nghiệp

·         Có nhóm người sẵn sàng sử dụng một cách giải quyết tốt hơn

Doanh nghiệp có thể tìm vấn đề từ phản hồi của khách hàng, lý do khách hủy đơn, công việc thường xuyên bị chậm, khiếu nại lặp lại, chi phí phát sinh hoặc những bước mà nhân viên phải xử lý thủ công nhiều lần.

Chuyển phản ánh thành vấn đề có thể kiểm chứng

Một phản ánh như “dịch vụ chưa thuận tiện” còn quá rộng để hành động. Doanh nghiệp cần chuyển nó thành mô tả cụ thể hơn, chẳng hạn:

“Khách hàng phải chờ trung bình hai ngày để nhận báo giá vì nhân viên phải tổng hợp dữ liệu từ nhiều tệp riêng biệt.”

Mô tả này cho biết người gặp vấn đề, thời điểm xảy ra, nguyên nhân có thể có và kết quả cần cải thiện. Từ đó, doanh nghiệp mới có thể kiểm tra liệu tự động hóa báo giá, chuẩn hóa biểu mẫu hay phân quyền dữ liệu có thực sự tạo ra giá trị hay không.

Ưu tiên bằng tác động và khả năng thực hiện

Mỗi vấn đề có thể được chấm trên thang điểm từ 1 đến 5 theo bốn tiêu chí:

1.    Mức độ ảnh hưởng đến khách hàng

2.    Tần suất xảy ra

3.    Tác động đến doanh thu hoặc chi phí

4.    Khả năng thử nghiệm bằng nguồn lực hiện có

Vấn đề có tổng điểm cao nên được xem xét trước. Phương pháp này không bảo đảm doanh nghiệp chọn được ý tưởng thành công, nhưng giúp giảm việc phân bổ nguồn lực theo cảm tính hoặc theo đề xuất của người có tiếng nói lớn nhất.

Đặt mục tiêu đổi mới đủ hẹp để có thể đo lường

“Cải thiện trải nghiệm khách hàng” hoặc “ứng dụng công nghệ” không phải là mục tiêu triển khai. Đây chỉ là định hướng. Một mục tiêu đổi mới hữu ích phải nêu rõ kết quả cần thay đổi, đối tượng chịu tác động và khoảng thời gian đánh giá.

Ví dụ:

·         Rút ngắn thời gian phản hồi yêu cầu báo giá từ 24 giờ xuống còn 4 giờ trong tám tuần

·         Giảm tỷ lệ đơn hàng phải sửa thông tin từ 12% xuống dưới 5%

·         Tăng tỷ lệ khách hàng quay lại trong vòng 90 ngày từ 20% lên 25%

·         Giảm ba giờ nhập liệu thủ công mỗi tuần cho mỗi nhân viên phụ trách

Các con số trên là mục tiêu nội bộ minh họa, không phải chuẩn chung cho mọi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải xác lập mức ban đầu bằng dữ liệu của chính mình trước khi đặt mục tiêu.

Phân biệt chỉ số hoạt động và chỉ số kết quả

Chỉ số hoạt động cho biết doanh nghiệp đã làm gì, chẳng hạn số cuộc phỏng vấn khách hàng, số thử nghiệm hoặc số nhân viên tham gia.

Chỉ số kết quả cho biết tình hình có thực sự tốt lên hay không, chẳng hạn thời gian xử lý, tỷ lệ lỗi, doanh thu trên mỗi khách hàng hoặc tỷ lệ khách tiếp tục sử dụng dịch vụ.

Một chương trình có thể hoàn thành nhiều hoạt động nhưng vẫn không tạo ra kết quả. Vì vậy, mỗi thử nghiệm nên có ít nhất:

·         Một chỉ số phản ánh hành vi hoặc kết quả của khách hàng

·         Một chỉ số phản ánh chi phí, thời gian hoặc chất lượng vận hành

·         Một ngưỡng để quyết định tiếp tục, điều chỉnh hoặc dừng

Đổi mới không nên được đánh giá bằng số lượng ý tưởng. Giá trị nằm ở mức độ cải thiện đã được kiểm chứng.

Thử nghiệm nhỏ trước khi đầu tư lớn

Nguồn lực giới hạn không chỉ là bất lợi. Nó buộc doanh nghiệp kiểm tra giả định trước khi cam kết chi phí lớn. Thay vì xây dựng toàn bộ sản phẩm hoặc thay đổi toàn bộ quy trình, doanh nghiệp có thể tạo phiên bản thử nghiệm nhỏ nhất đủ để thu thập bằng chứng.

Một thử nghiệm tốt không cần hoàn hảo. Nó chỉ cần trả lời một câu hỏi quan trọng, ví dụ:

·         Khách hàng có thực sự cần giải pháp này không?

·         Họ có sẵn sàng trả mức giá dự kiến không?

·         Quy trình mới có giảm thời gian xử lý không?

·         Nhân viên có thể sử dụng công cụ mà không cần đào tạo phức tạp không?

·         Lợi ích tạo ra có lớn hơn chi phí triển khai không?

Chọn hình thức thử nghiệm phù hợp

Doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều hình thức thử nghiệm chi phí thấp:

·         Phỏng vấn khách hàng bằng tình huống thực tế

·         Trang giới thiệu để đo mức quan tâm trước khi phát triển

·         Mẫu sản phẩm đơn giản

·         Dịch vụ được vận hành thủ công ở phía sau

·         Thử nghiệm với một nhóm khách hàng hoặc một cửa hàng

·         Quy trình mới áp dụng trong một tuần

·         Công cụ không cần lập trình để kiểm tra luồng công việc

Ví dụ, trước khi đầu tư xây dựng hệ thống tư vấn tự động, doanh nghiệp có thể chuẩn hóa mười câu hỏi thường gặp, dùng biểu mẫu để thu thập nhu cầu và để nhân viên gửi câu trả lời theo mẫu. Nếu cách này làm giảm thời gian phản hồi và khách hàng chấp nhận trải nghiệm mới, doanh nghiệp mới có cơ sở để xem xét tự động hóa sâu hơn.

Xác định quy tắc dừng trước khi bắt đầu

Doanh nghiệp nên quyết định trước:

·         Ngân sách tối đa

·         Thời gian tối đa

·         Số khách hàng tham gia

·         Tiêu chí thành công

·         Điều kiện phải dừng

Quy tắc dừng giúp tránh tình trạng tiếp tục đầu tư chỉ vì doanh nghiệp đã bỏ nhiều thời gian hoặc tiền bạc. Một thử nghiệm thất bại vẫn tạo giá trị khi nó loại bỏ một giả định sai với chi phí thấp.

Tận dụng nguồn lực sẵn có và hợp tác bên ngoài

Đổi mới không đồng nghĩa với việc phải tuyển ngay một đội ngũ mới. Trước tiên, doanh nghiệp nên lập bản đồ nguồn lực hiện có, gồm dữ liệu, kỹ năng, quan hệ khách hàng, quy trình, thiết bị, nội dung và đối tác.

Một nguồn lực có thể tạo ra giá trị mới khi được kết hợp theo cách khác. Chẳng hạn:

·         Dữ liệu câu hỏi của khách hàng có thể trở thành thư viện hỗ trợ

·         Kiến thức của nhân viên bán hàng có thể được chuẩn hóa thành công cụ tư vấn

·         Công suất nhàn rỗi có thể được sử dụng cho một dịch vụ bổ sung

·         Quan hệ với nhà cung cấp có thể tạo ra gói sản phẩm chung

·         Nội dung đào tạo nội bộ có thể chuyển thành tài liệu hướng dẫn khách hàng

Chỉ thuê ngoài phần không tạo lợi thế cốt lõi

Đối tác bên ngoài phù hợp khi doanh nghiệp thiếu một năng lực chuyên môn nhưng không cần sở hữu năng lực đó lâu dài. Tuy nhiên, doanh nghiệp không nên giao toàn bộ bài toán cho nhà cung cấp.

Doanh nghiệp vẫn cần kiểm soát:

·         Vấn đề cần giải quyết

·         Yêu cầu của khách hàng

·         Tiêu chí thành công

·         Dữ liệu quan trọng

·         Quyền sở hữu tài sản và kết quả

·         Khả năng vận hành sau khi hợp đồng kết thúc

Thuê ngoài việc phát triển một công cụ có thể hợp lý. Thuê ngoài cả việc xác định khách hàng cần gì sẽ khiến doanh nghiệp phụ thuộc vào nhận định của bên không trực tiếp chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh.

Tìm nguồn hỗ trợ theo từng giai đoạn

Doanh nghiệp có thể hợp tác với khách hàng, nhà cung cấp, trường đại học, chuyên gia độc lập, hiệp hội ngành nghề hoặc chương trình hỗ trợ doanh nghiệp. Mỗi bên phù hợp với một nhu cầu khác nhau:

·         Khách hàng cung cấp bằng chứng về vấn đề và hành vi sử dụng

·         Nhà cung cấp hỗ trợ về vật liệu, công nghệ hoặc quy trình

·         Chuyên gia giúp giải quyết điểm nghẽn kỹ thuật cụ thể

·         Trường đại học có thể hỗ trợ nghiên cứu và thử nghiệm

·         Hiệp hội giúp kết nối kinh nghiệm và nguồn lực trong ngành

Hợp tác chỉ hiệu quả khi mục tiêu, vai trò, dữ liệu được chia sẻ và tiêu chí nghiệm thu được xác định rõ.

Tổ chức đội ngũ đổi mới mà không làm gián đoạn vận hành

Trong doanh nghiệp nhỏ, nhân viên thường phải đảm nhiệm nhiều vai trò. Nếu hoạt động đổi mới được bổ sung như một nhiệm vụ phụ không có thời gian và quyền hạn, công việc này dễ bị hoạt động hằng ngày lấn át.

Doanh nghiệp không nhất thiết phải thành lập phòng đổi mới. Một nhóm nhỏ từ hai đến bốn người có thể đủ cho thử nghiệm ban đầu, miễn là có:

·         Một người chịu trách nhiệm cuối cùng

·         Người hiểu khách hàng

·         Người hiểu quy trình vận hành

·         Người có khả năng triển khai hoặc kết nối nguồn lực kỹ thuật

Quy mô nhóm phụ thuộc vào loại thử nghiệm. Điều quan trọng không phải số thành viên mà là mỗi người có vai trò rõ ràng và có đủ thời gian để hoàn thành nhiệm vụ.

Thiết lập nhịp làm việc ngắn

Nhóm có thể vận hành theo chu kỳ một hoặc hai tuần:

1.    Xác định giả định cần kiểm tra

2.    Thiết kế thử nghiệm

3.    Thu thập dữ liệu

4.    Đánh giá kết quả

5.    Quyết định bước tiếp theo

Mỗi chu kỳ chỉ nên tập trung vào một câu hỏi chính. Khi nhiều giả định được kiểm tra cùng lúc, doanh nghiệp khó xác định yếu tố nào tạo ra kết quả.

Tạo môi trường cho phép báo cáo kết quả không như kỳ vọng

Đổi mới luôn chứa bất định. Nếu nhân viên bị đánh giá tiêu cực mỗi khi thử nghiệm không đạt mục tiêu, họ sẽ chọn các dự án an toàn hoặc che giấu dữ liệu bất lợi.

Điều này không có nghĩa doanh nghiệp nên chấp nhận thử nghiệm thiếu kỷ luật. Nhóm vẫn phải chịu trách nhiệm về chất lượng giả định, giới hạn chi phí, cách thu thập dữ liệu và tốc độ rút ra bài học. Doanh nghiệp nên phân biệt rõ:

·         Thất bại do giả định được kiểm tra và chứng minh là sai

·         Thất bại do thực hiện cẩu thả hoặc không tuân thủ quy trình

Loại đầu tiên có thể tạo ra tri thức. Loại thứ hai cần được khắc phục về trách nhiệm vận hành.

Đo lường để quyết định mở rộng, điều chỉnh hay dừng

Sau thử nghiệm, doanh nghiệp cần đối chiếu kết quả với dữ liệu ban đầu và tiêu chí đã đặt ra. Không nên chỉ hỏi người tham gia có thích giải pháp hay không. Ý kiến tích cực không luôn chuyển thành hành vi sử dụng hoặc thanh toán.

Bằng chứng mạnh hơn có thể gồm:

·         Khách hàng hoàn thành một hành động cụ thể

·         Khách hàng tiếp tục sử dụng sau lần đầu

·         Khách hàng chấp nhận thanh toán

·         Thời gian xử lý thực tế giảm

·         Tỷ lệ lỗi giảm

·         Chi phí trên mỗi giao dịch giảm

·         Nhân viên có thể vận hành giải pháp ổn định

Đánh giá đồng thời giá trị, khả thi và hiệu quả kinh tế

Một giải pháp chỉ nên được mở rộng khi vượt qua ba câu hỏi:

Khách hàng có nhận được giá trị không?

Giải pháp phải giải quyết vấn đề đủ rõ để khách hàng sử dụng, quay lại hoặc trả tiền.

Doanh nghiệp có vận hành được không?

Quy trình, nhân lực, dữ liệu và công nghệ phải đáp ứng được yêu cầu trong điều kiện thực tế.

Hiệu quả kinh tế có hợp lý không?

Doanh thu tăng thêm, chi phí tiết kiệm hoặc giá trị chiến lược phải tương xứng với chi phí triển khai và duy trì.

Một giải pháp có thể được khách hàng yêu thích nhưng quá tốn kém để cung cấp. Ngược lại, một quy trình có thể rất hiệu quả về mặt kỹ thuật nhưng không tạo ra khác biệt mà khách hàng coi trọng.

Sử dụng ba quyết định rõ ràng

Sau mỗi vòng thử nghiệm, doanh nghiệp nên chọn một trong ba hướng:

1.    Mở rộng khi bằng chứng đạt ngưỡng và rủi ro chính đã được kiểm soát

2.    Điều chỉnh khi vấn đề có giá trị nhưng giải pháp hoặc cách triển khai chưa phù hợp

3.    Dừng khi nhu cầu không đủ mạnh, chi phí quá cao hoặc giải pháp không tạo cải thiện đáng kể

Quyết định dừng không phải dấu hiệu doanh nghiệp thiếu sáng tạo. Đó là một phần của quản trị danh mục đổi mới, giúp nguồn lực được chuyển sang cơ hội có triển vọng cao hơn.

Xây dựng hệ thống đổi mới phù hợp với quy mô doanh nghiệp

Một thử nghiệm thành công chưa tạo thành năng lực đổi mới. Doanh nghiệp cần biến cách làm hiệu quả thành quy trình có thể lặp lại.

Có thể bắt đầu bằng một hệ thống đơn giản gồm năm thành phần:

1.    Danh sách vấn đề và cơ hội

2.    Tiêu chí lựa chọn

3.    Biểu mẫu thiết kế thử nghiệm

4.    Bảng theo dõi chỉ số và bài học

5.    Lịch đánh giá định kỳ

ISO 56002 về hệ thống quản lý đổi mới có thể được sử dụng như một nguồn tham khảo về định hướng, lãnh đạo, hỗ trợ, vận hành và đánh giá. Tuy nhiên, doanh nghiệp nhỏ không cần sao chép toàn bộ cấu trúc của một tổ chức lớn. Mức độ quản trị phải tương xứng với quy mô, rủi ro và loại hình đổi mới.

Quản lý danh mục thay vì đặt cược vào một dự án

Doanh nghiệp có thể duy trì một danh mục nhỏ gồm:

·         Cải tiến ngắn hạn giúp giảm chi phí hoặc lỗi

·         Thử nghiệm nâng cao trải nghiệm khách hàng

·         Cơ hội sản phẩm hoặc mô hình kinh doanh dài hạn

Không nên phân bổ nguồn lực ngang nhau. Phần lớn nguồn lực thường cần dành cho hoạt động tạo kết quả gần, trong khi một phần nhỏ được dùng để kiểm tra cơ hội mới. Tỷ lệ cụ thể phải dựa trên dòng tiền, mức độ ổn định của hoạt động cốt lõi và khả năng chấp nhận rủi ro của doanh nghiệp.

Duy trì hồ sơ bài học

Sau mỗi dự án, doanh nghiệp nên lưu lại:

·         Giả định ban đầu

·         Cách thử nghiệm

·         Dữ liệu thu được

·         Quyết định đã đưa ra

·         Điều kiện khiến kết quả thay đổi

·         Kiến thức có thể tái sử dụng

Hồ sơ này ngăn doanh nghiệp lặp lại các thử nghiệm cũ, đồng thời giúp nhân viên mới hiểu vì sao một giải pháp từng được chọn hoặc loại bỏ.

Doanh nghiệp nhỏ có thể triển khai đổi mới sáng tạo bằng cách thu hẹp phạm vi, kiểm tra giả định và đưa ra quyết định dựa trên bằng chứng. Trình tự phù hợp là xác định vấn đề có giá trị, đặt mục tiêu đo lường được, thử nghiệm ở quy mô nhỏ, tận dụng nguồn lực sẵn có, tổ chức nhóm chịu trách nhiệm và đánh giá kết quả trước khi mở rộng.

Nguồn lực giới hạn không loại bỏ khả năng đổi mới. Điều cần tránh là đầu tư lớn quá sớm, theo đuổi quá nhiều ý tưởng hoặc xem công nghệ như mục tiêu tự thân. Khi mỗi thử nghiệm được giới hạn về chi phí, thời gian và tiêu chí thành công, doanh nghiệp có thể học nhanh hơn mà không đặt hoạt động cốt lõi vào rủi ro không cần thiết.