Phương pháp triển khai đổi mới dịch vụ

Vì vậy, triển khai đổi mới dịch vụ nên được nhìn như một chu trình gồm khám phá nhu cầu, xác định đúng vấn đề, thiết kế giải pháp, thử nghiệm, đưa vào vận hành và đo lường kết quả. Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp tránh tình trạng đầu tư lớn cho một giải pháp mới nhưng không giải quyết được vấn đề thực tế của khách hàng.

Bắt đầu đổi mới từ nhu cầu thực tế của khách hàng

Điểm xuất phát của đổi mới dịch vụ là hiểu khách hàng đang cố gắng đạt được điều gì, gặp khó khăn ở đâu và điều gì trong trải nghiệm hiện tại chưa đáp ứng được kỳ vọng. Đây là khác biệt quan trọng giữa đổi mới dựa trên nhu cầu với đổi mới xuất phát đơn thuần từ một công nghệ hoặc một ý tưởng nội bộ.

Thông tin cần thu thập không chỉ là những gì khách hàng nói rằng họ muốn. Doanh nghiệp còn phải quan sát hành vi thực tế: khách hàng dừng lại ở bước nào, phải chờ bao lâu, phải liên hệ lại bao nhiêu lần, thường yêu cầu hỗ trợ ở đâu hoặc sử dụng giải pháp thay thế nào khi quy trình hiện tại không thuận tiện.

Có thể kết hợp phỏng vấn khách hàng, quan sát, phản hồi từ bộ phận chăm sóc khách hàng, dữ liệu khiếu nại, dữ liệu hành vi trên kênh số và thông tin vận hành. Mục tiêu không phải thu thập càng nhiều dữ liệu càng tốt mà là tìm ra bằng chứng cho thấy một vấn đề thực sự tồn tại.

Cách tiếp cận này tương đồng với giai đoạn Discover trong Double Diamond của Design Council: trước khi thiết kế giải pháp, tổ chức cần hiểu vấn đề thay vì giả định mình đã biết vấn đề và cần tiếp xúc với những người trực tiếp chịu ảnh hưởng.

Điều cần tránh là biến mọi yêu cầu của khách hàng thành một dự án đổi mới. Một nhu cầu chỉ đáng ưu tiên khi nó đủ quan trọng đối với trải nghiệm và có liên hệ với mục tiêu mà dịch vụ cần thực hiện. Nếu không có bước sàng lọc này, doanh nghiệp dễ tạo thêm tính năng nhưng làm dịch vụ phức tạp hơn.

Phân tích hành trình để xác định đúng vấn đề cần đổi mới

Nhu cầu khách hàng thường không tồn tại độc lập mà xuất hiện tại một điểm cụ thể trong hành trình sử dụng dịch vụ. Vì vậy, sau khi thu thập thông tin, doanh nghiệp cần đặt các phát hiện vào toàn bộ hành trình khách hàng để xác định nguyên nhân của trải nghiệm chưa tốt.

Ví dụ, khách hàng phàn nàn rằng quá trình nhận dịch vụ “chậm”. Nếu chỉ phản ứng với biểu hiện bên ngoài, doanh nghiệp có thể tăng nhân sự. Nhưng nguyên nhân thực tế có thể nằm ở bước nhập thông tin lặp lại, quy trình phê duyệt nhiều tầng, dữ liệu giữa các bộ phận không được chia sẻ hoặc khách hàng không biết phải chuẩn bị gì trước khi sử dụng dịch vụ.

Phân tích hành trình giúp phân biệt triệu chứng trải nghiệm với nguyên nhân vận hành. Đây là bước quyết định vì đổi mới một điểm tiếp xúc mà không xử lý nguyên nhân phía sau thường chỉ cải thiện bề mặt.

Sau khi xác định các điểm khó khăn, doanh nghiệp cần thu hẹp chúng thành một vấn đề đổi mới cụ thể. Design Council mô tả logic tương tự ở giai đoạn Define: những hiểu biết thu được từ quá trình khám phá được tổng hợp để xác định lại thách thức cần giải quyết.

Một vấn đề được xác định tốt phải đủ cụ thể để có thể thiết kế và kiểm chứng giải pháp. Thay vì đặt mục tiêu chung như “nâng cao trải nghiệm khách hàng”, có thể xác định vấn đề theo dạng: giảm công sức khách hàng phải bỏ ra ở một bước cụ thể, loại bỏ thao tác lặp lại hoặc giúp khách hàng hoàn thành dịch vụ mà không phải chuyển qua nhiều kênh.

Thiết kế giải pháp dựa trên trải nghiệm mong muốn

Khi vấn đề đã rõ, quá trình đổi mới chuyển từ tìm hiểu sang thiết kế. Doanh nghiệp có thể phát triển nhiều phương án thay vì lập tức chọn ý tưởng đầu tiên.

Giải pháp đổi mới không nhất thiết phải là một dịch vụ hoàn toàn mới. Theo Oslo Manual, đổi mới có thể là dịch vụ mới hoặc dịch vụ được cải thiện đáng kể so với trước và đã được giới thiệu cho người dùng. Sự thay đổi cũng có thể nằm trong quy trình kinh doanh hỗ trợ việc sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ.

Vì vậy, một vấn đề trải nghiệm có thể được xử lý ở nhiều lớp: thay đổi quy trình, thiết kế lại điểm tiếp xúc, thay đổi cách nhân viên phục vụ, kết nối dữ liệu giữa các bộ phận hoặc ứng dụng công nghệ để loại bỏ thao tác không cần thiết.

Ở giai đoạn này, câu hỏi quan trọng không phải “ý tưởng nào sáng tạo nhất?” mà là “giải pháp nào xử lý nguyên nhân của vấn đề tốt nhất trong điều kiện thực tế?”.

Design Council đặt hoạt động phát triển nhiều phương án, đồng thiết kế, kiểm thử và tinh chỉnh vào giai đoạn Develop. Logic phân kỳ rồi hội tụ có ý nghĩa đặc biệt đối với đổi mới dịch vụ: trước tiên mở rộng không gian giải pháp, sau đó dùng bằng chứng để loại bỏ phương án yếu và tập trung nguồn lực vào phương án có triển vọng.

Một giải pháp tốt vì thế phải đồng thời tạo giá trị cho khách hàng và có khả năng vận hành. Nếu trải nghiệm rất hấp dẫn nhưng chi phí, năng lực nhân sự, dữ liệu hoặc hệ thống hiện tại không thể hỗ trợ, giải pháp chưa sẵn sàng để triển khai rộng.

Thử nghiệm dịch vụ trước khi triển khai trên diện rộng

Một sai lầm phổ biến là coi bản thiết kế đã hoàn thiện như bằng chứng rằng đổi mới sẽ thành công. Trong dịch vụ, kết quả thực tế chỉ xuất hiện khi khách hàng, nhân viên, quy trình và hệ thống cùng tương tác.

Do đó, giải pháp nên được chuyển thành nguyên mẫu hoặc phiên bản thử nghiệm đủ để kiểm tra các giả định quan trọng. Tùy loại dịch vụ, thử nghiệm có thể là mô phỏng quy trình, thử nghiệm một điểm tiếp xúc mới, cung cấp dịch vụ cho một nhóm khách hàng giới hạn hoặc triển khai tại một đơn vị trước khi nhân rộng.

Mục tiêu của thử nghiệm không phải chứng minh đội dự án đã đúng. Mục tiêu là tìm ra điểm chưa đúng với chi phí thấp hơn so với khi đã triển khai toàn bộ.

Design Council mô tả giai đoạn Deliver theo logic thử các giải pháp ở quy mô nhỏ, loại bỏ những phương án không hoạt động và cải thiện phương án khả thi. OECD cũng lưu ý rằng việc triển khai đổi mới quy trình có thể trải qua nhiều bước, từ phát triển ban đầu, thử nghiệm tại một chức năng đến đưa vào sử dụng ở các chức năng liên quan.

Trong thử nghiệm, doanh nghiệp cần kiểm tra ít nhất ba nhóm giả định: khách hàng có thực sự nhận được giá trị, nhân viên có thực hiện được quy trình mới và hệ thống vận hành có duy trì được dịch vụ trong điều kiện thực tế hay không.

Nếu một trong ba lớp này không hoạt động, việc mở rộng quá sớm có thể biến một thử nghiệm nhỏ thành vấn đề vận hành lớn.

Đo lường hiệu quả bằng chỉ số khách hàng và vận hành

Đổi mới không nên được đánh giá bằng mức độ mới lạ của ý tưởng. OECD nhấn mạnh khả năng đo lường là một thành phần quan trọng khi nghiên cứu đổi mới, đồng thời phân biệt rõ đổi mới với phát minh bằng yêu cầu giải pháp phải được triển khai hoặc đưa vào sử dụng.

Đối với đổi mới dịch vụ, chỉ số cần xuất phát từ vấn đề ban đầu. Nếu mục tiêu là giảm sự phức tạp, có thể theo dõi số bước khách hàng phải thực hiện, thời gian hoàn thành hoặc tỷ lệ cần hỗ trợ. Nếu vấn đề là độ tin cậy, có thể theo dõi tỷ lệ lỗi, tỷ lệ phải xử lý lại hoặc số lần khách hàng phải liên hệ lại.

Không nên chỉ sử dụng chỉ số cảm nhận của khách hàng hoặc chỉ sử dụng chỉ số vận hành. Hai nhóm dữ liệu cần được đọc cùng nhau.

Một quy trình mới có thể rút ngắn thời gian xử lý nhưng khiến khách hàng khó hiểu hơn. Ngược lại, trải nghiệm có thể được khách hàng đánh giá tích cực nhưng chi phí phục vụ tăng đến mức mô hình khó duy trì. Vì vậy, đánh giá đổi mới cần xem xét đồng thời giá trị khách hàng và khả năng vận hành.

Quan trọng hơn, kết quả phải được so sánh với đường cơ sở trước đổi mới hoặc với mục tiêu được xác định trước thử nghiệm. Nếu không có điểm tham chiếu, những nhận định như “nhanh hơn”, “thuận tiện hơn” hay “hiệu quả hơn” rất khó kiểm chứng.

Đổi mới cũng không đồng nghĩa với thành công ngay lập tức. Oslo Manual lưu ý một đổi mới không bắt buộc phải thành công về thương mại, tài chính hoặc chiến lược tại thời điểm được đo lường. Điều đó có nghĩa doanh nghiệp phải phân biệt giữa việc đã triển khai một đổi mới và việc đổi mới đó tạo ra kết quả mong muốn.

Chuẩn hóa và mở rộng khi giải pháp đã được kiểm chứng

Khi thử nghiệm cho thấy giải pháp tạo giá trị và có thể vận hành ổn định, doanh nghiệp mới có cơ sở để mở rộng. Đây không đơn giản là sao chép nguyên mẫu sang nhiều điểm phục vụ hơn.

Dịch vụ phụ thuộc vào con người, quy trình, dữ liệu, công nghệ và cách phối hợp giữa các bộ phận. Vì vậy, mở rộng thường đòi hỏi chuẩn hóa quy trình, xác định trách nhiệm, đào tạo nhân viên, điều chỉnh hệ thống hỗ trợ và thiết lập cơ chế theo dõi.

OECD phân biệt thử nghiệm với triển khai thực tế: một đổi mới quy trình được triển khai khi quy trình đó được đưa vào sử dụng trong hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở liên tục. Đồng thời, doanh nghiệp vẫn có thể tiếp tục điều chỉnh đặc điểm của dịch vụ sau khi triển khai.

Điều này cho thấy đổi mới dịch vụ không kết thúc ở ngày ra mắt.

Sau khi mở rộng, dữ liệu trải nghiệm và dữ liệu vận hành tiếp tục tạo ra vòng phản hồi mới. Một thay đổi giải quyết được vấn đề hôm nay có thể tạo ra điểm nghẽn khác khi số lượng khách hàng tăng, hành vi thay đổi hoặc dịch vụ được triển khai trên kênh mới.

Vì vậy, quản trị đổi mới cần có tính liên tục. ISO 56002:2019 cũng đặt việc thiết lập, triển khai, duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý đổi mới trong cùng một khuôn khổ quản trị.

Đổi mới dịch vụ vì thế nên được triển khai như một vòng học hỏi có kiểm soát: hiểu nhu cầu → xác định vấn đề → thiết kế giải pháp → thử nghiệm → đo lường → triển khai → tiếp tục cải tiến.

Phương pháp triển khai đổi mới dịch vụ hiệu quả lấy nhu cầu và trải nghiệm khách hàng làm điểm xuất phát nhưng không dừng ở việc hỏi khách hàng muốn gì. Doanh nghiệp cần tìm nguyên nhân phía sau những điểm bất tiện, chuyển chúng thành vấn đề cụ thể, phát triển nhiều phương án, thử nghiệm trước khi mở rộng và sử dụng dữ liệu để quyết định giải pháp có thực sự tạo ra giá trị hay không.

Điểm phân biệt giữa ý tưởng đổi mới và đổi mới thực tế nằm ở triển khai. Một ý tưởng mới chưa tạo ra thay đổi cho đến khi nó được đưa vào sử dụng; đồng thời, việc đã triển khai cũng chưa chứng minh giải pháp thành công. Vì vậy, đổi mới dịch vụ cần được quản trị như một chu trình học hỏi liên tục, trong đó phản hồi của khách hàng và kết quả vận hành trở thành cơ sở cho vòng cải tiến tiếp theo.