Những tiêu chí đánh giá ý tưởng đổi mới

Doanh nghiệp nên tổ chức việc đánh giá quanh ba câu hỏi trung tâm:

·         Ý tưởng tạo ra giá trị gì và cho ai

·         Doanh nghiệp có thể triển khai ý tưởng hay không

·         Những bất định và tổn thất tiềm tàng có thể kiểm soát được không

Ba câu hỏi này tương ứng với ba nhóm tiêu chí lớn: giá trị, tính khả thi và rủi ro. Các tiêu chí như mức độ phù hợp chiến lược, lợi ích khách hàng, hiệu quả tài chính, năng lực kỹ thuật hay bằng chứng thử nghiệm đều có thể được đặt trong ba nhóm này.

Việc đánh giá không nhằm dự đoán chắc chắn ý tưởng nào sẽ thành công. Mục tiêu thực tế hơn là phân biệt:

·         Ý tưởng có cơ sở để đầu tư tiếp

·         Ý tưởng cần thử nghiệm thêm

·         Ý tưởng phải điều chỉnh giả định

·         Ý tưởng nên dừng để tránh lãng phí nguồn lực

Vì sao không nên đánh giá ý tưởng chỉ bằng mức độ mới lạ

Tính mới là điều kiện quan trọng nhưng chưa đủ để chứng minh giá trị của một ý tưởng.

Một giải pháp có thể rất khác biệt nhưng không giải quyết nhu cầu đáng kể. Một công nghệ có thể hoạt động tốt trong phòng thử nghiệm nhưng quá đắt để triển khai. Một mô hình kinh doanh có thể hấp dẫn về doanh thu nhưng không phù hợp với năng lực, chiến lược hoặc giới hạn pháp lý của doanh nghiệp.

ISO 56002 đặt “hiện thực hóa giá trị” trong các nguyên tắc quản trị đổi mới: giá trị tài chính hoặc phi tài chính chỉ được hình thành thông qua việc triển khai, chấp nhận và tạo tác động của giải pháp mới đối với các bên liên quan.

Do đó, doanh nghiệp cần tránh ba cách đánh giá phổ biến:

·         Chọn ý tưởng vì người đề xuất có vị trí hoặc khả năng thuyết trình tốt

·         Chọn ý tưởng vì công nghệ mới nhưng chưa xác định nhu cầu thực tế

·         Loại ý tưởng sớm vì chưa có kế hoạch hoàn chỉnh dù các giả định cốt lõi vẫn có thể được kiểm chứng với chi phí thấp

Một quy trình tốt phải chuyển trọng tâm từ ý kiến cá nhân sang giả định, bằng chứng và điều kiện ra quyết định.

Đánh giá giá trị mà ý tưởng có thể tạo ra

Giá trị là tiêu chí đầu tiên vì một ý tưởng không đáng triển khai nếu không tạo ra thay đổi có ý nghĩa cho khách hàng, doanh nghiệp hoặc các bên liên quan.

Mức độ quan trọng của vấn đề

Doanh nghiệp cần xác định vấn đề mà ý tưởng muốn giải quyết có thực sự tồn tại và đủ quan trọng hay không.

Các câu hỏi đánh giá gồm:

·         Vấn đề xảy ra với tần suất nào

·         Đối tượng nào đang chịu ảnh hưởng

·         Hậu quả hiện tại về chi phí, thời gian, doanh thu hoặc trải nghiệm là gì

·         Khách hàng đang giải quyết vấn đề bằng cách nào

·         Vì sao giải pháp hiện tại chưa đáp ứng đủ nhu cầu

Một vấn đề thường đáng ưu tiên hơn khi xuất hiện thường xuyên, gây tổn thất rõ ràng và khiến khách hàng chủ động tìm kiếm giải pháp. Ngược lại, một vấn đề hiếm gặp hoặc chỉ được người đề xuất suy đoán cần được xác minh trước khi đầu tư.

Giá trị đối với khách hàng hoặc người sử dụng

Ý tưởng cần tạo ra lợi ích mà đối tượng mục tiêu có thể nhận biết.

Giá trị có thể thể hiện qua:

·         Giảm chi phí

·         Tiết kiệm thời gian

·         Tăng chất lượng hoặc độ chính xác

·         Giảm thao tác và sự bất tiện

·         Tăng khả năng tiếp cận

·         Giảm rủi ro cho người sử dụng

·         Tạo ra trải nghiệm hoặc kết quả trước đây chưa có

Không nên đánh giá giá trị chỉ bằng số lượng tính năng. Một ý tưởng có ít tính năng nhưng giải quyết đúng vấn đề quan trọng có thể giá trị hơn một giải pháp phức tạp nhưng không cải thiện đáng kể kết quả của người dùng.

Mức độ khác biệt của giải pháp

Khác biệt cần được xem xét trong mối quan hệ với các lựa chọn thay thế, không chỉ với sản phẩm của đối thủ.

Đối tượng sử dụng có thể lựa chọn:

·         Sản phẩm cạnh tranh trực tiếp

·         Quy trình thủ công

·         Công cụ được ghép từ nhiều nguồn

·         Dịch vụ thuê ngoài

·         Không thực hiện hành động nào

Doanh nghiệp cần làm rõ lý do người dùng chuyển từ phương án hiện tại sang giải pháp mới. Khác biệt chỉ có ý nghĩa khi tạo ra lợi ích đủ lớn để vượt qua chi phí chuyển đổi, thói quen và tâm lý ngại thay đổi.

Mức độ phù hợp với chiến lược

Một ý tưởng hấp dẫn trên thị trường vẫn có thể không phù hợp với doanh nghiệp.

Cần đánh giá sự liên kết của ý tưởng với:

·         Mục tiêu tăng trưởng

·         Nhóm khách hàng ưu tiên

·         Năng lực cốt lõi

·         Định vị thương hiệu

·         Hệ sinh thái sản phẩm

·         Định hướng công nghệ

·         Các cam kết về môi trường và xã hội

Sự phù hợp chiến lược không có nghĩa doanh nghiệp chỉ thực hiện những điều quen thuộc. Tiêu chí này giúp xác định liệu khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cần có có hợp lý hay không.

Giá trị kinh tế và giá trị phi tài chính

Giá trị kinh tế có thể đến từ doanh thu mới, tiết kiệm chi phí, tăng năng suất, giảm lỗi hoặc bảo vệ nguồn doanh thu hiện có.

Doanh nghiệp có thể ước tính:

·         Quy mô nhóm khách hàng có nhu cầu

·         Mức giá hoặc khoản tiết kiệm dự kiến

·         Chi phí thu hút và phục vụ khách hàng

·         Thời gian cần thiết để thu hồi vốn

·         Giá trị vòng đời của khách hàng

·         Ảnh hưởng đến doanh thu hoặc chi phí hiện tại

Ngoài lợi ích tài chính, một số ý tưởng còn tạo giá trị thông qua tuân thủ quy định, nâng cao an toàn, cải thiện năng lực tổ chức, giảm tác động môi trường hoặc tăng khả năng chống chịu.

Các lợi ích phi tài chính vẫn cần được chuyển thành chỉ báo quan sát được, thay vì mô tả chung như “tăng uy tín” hoặc “cải thiện trải nghiệm”.

Đánh giá tính khả thi của ý tưởng

Tính khả thi phản ánh khả năng biến ý tưởng thành một giải pháp có thể vận hành trong điều kiện thực tế.

Strategyzer phân chia bất định của ý tưởng thành các nhóm như nhu cầu của khách hàng, khả năng xây dựng và triển khai, cùng khả năng tạo ra mô hình kinh tế bền vững. Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp tránh tập trung quá nhiều vào việc “có làm được về kỹ thuật hay không” mà bỏ qua thị trường và tài chính.

Khả thi về kỹ thuật

Doanh nghiệp cần xác định công nghệ, dữ liệu và hạ tầng cần thiết đã sẵn sàng đến đâu.

Các yếu tố cần xem xét gồm:

·         Nguyên lý kỹ thuật đã được chứng minh hay chưa

·         Hệ thống hiện tại có thể tích hợp với giải pháp hay không

·         Chất lượng và quyền sử dụng dữ liệu có đáp ứng yêu cầu không

·         Hiệu suất có duy trì được khi mở rộng quy mô không

·         Giải pháp có đáp ứng yêu cầu về bảo mật, an toàn và độ tin cậy không

·         Doanh nghiệp có phụ thuộc vào công nghệ hoặc nhà cung cấp duy nhất không

Một nguyên mẫu hoạt động trong phạm vi nhỏ chưa chứng minh rằng giải pháp có thể vận hành ổn định ở quy mô thương mại. Vì vậy, cần tách biệt khả năng tạo nguyên mẫu với khả năng tích hợp, vận hành và bảo trì dài hạn.

Khả thi về vận hành

Ý tưởng phải phù hợp với quy trình và năng lực thực thi của tổ chức.

Doanh nghiệp nên đánh giá:

·         Bộ phận nào chịu trách nhiệm triển khai

·         Quy trình nào phải thay đổi

·         Người sử dụng nội bộ có sẵn sàng tiếp nhận không

·         Có cần đào tạo hoặc tuyển dụng thêm không

·         Hệ thống hỗ trợ, bảo hành và xử lý sự cố được tổ chức thế nào

·         Việc triển khai có làm gián đoạn hoạt động hiện tại không

Nhiều ý tưởng thất bại không phải vì công nghệ không hoạt động mà vì trách nhiệm không rõ ràng, quy trình không tương thích hoặc người sử dụng không chấp nhận thay đổi.

Khả thi về nguồn lực

Nguồn lực không chỉ là ngân sách. Doanh nghiệp cần xem xét đồng thời:

·         Nhân sự có chuyên môn

·         Thời gian của đội ngũ chủ chốt

·         Dữ liệu và tài sản trí tuệ

·         Hạ tầng kỹ thuật

·         Đối tác và nhà cung cấp

·         Năng lực quản lý dự án

·         Khả năng tiếp cận khách hàng để thử nghiệm

Ý tưởng có thể khả thi về nguyên tắc nhưng không khả thi trong giai đoạn hiện tại nếu các nguồn lực quan trọng đang được dành cho dự án ưu tiên hơn.

Khả thi về tài chính

Đánh giá tài chính ở giai đoạn sớm không cần tạo ra một dự báo chính xác tuyệt đối. Tuy nhiên, doanh nghiệp phải kiểm tra logic kinh tế cơ bản.

Các câu hỏi cần trả lời gồm:

·         Chi phí phát triển ban đầu nằm trong khoảng nào

·         Chi phí vận hành tăng lên theo số lượng người dùng ra sao

·         Khách hàng có khả năng và sẵn sàng trả tiền không

·         Biên lợi nhuận có đủ để duy trì giải pháp không

·         Mất bao lâu để đạt điểm hòa vốn

·         Nhu cầu vốn có vượt quá khả năng chịu đựng của doanh nghiệp không

Nên sử dụng nhiều kịch bản như thận trọng, cơ sở và tích cực. Một ý tưởng chỉ hấp dẫn trong kịch bản lạc quan cần được coi là có độ nhạy tài chính cao.

Khả thi về pháp lý và đạo đức

Doanh nghiệp cần nhận diện sớm những yêu cầu có thể làm thay đổi thiết kế, chi phí hoặc thời gian triển khai.

Phạm vi kiểm tra có thể bao gồm:

·         Bảo vệ dữ liệu và quyền riêng tư

·         Quyền sở hữu trí tuệ

·         Điều kiện cấp phép

·         Trách nhiệm đối với sản phẩm

·         Tiêu chuẩn an toàn

·         Quy định chuyên ngành

·         Khả năng gây phân biệt đối xử hoặc tác động bất lợi

·         Ảnh hưởng môi trường khi triển khai ở quy mô lớn

Đây không nên là bước kiểm tra cuối cùng. Một hạn chế pháp lý được phát hiện muộn có thể khiến toàn bộ mô hình vận hành không còn phù hợp.

Khả năng mở rộng và thích nghi

Một ý tưởng cần được đánh giá không chỉ ở quy mô thử nghiệm mà còn trong điều kiện tăng trưởng.

Doanh nghiệp nên xem xét:

·         Chi phí có tăng tuyến tính theo quy mô không

·         Hạ tầng có chịu được mức sử dụng lớn hơn không

·         Chất lượng có suy giảm khi mở rộng không

·         Giải pháp có thể áp dụng cho nhiều nhóm khách hàng hoặc thị trường không

·         Ý tưởng có thể thích nghi khi công nghệ, hành vi hoặc quy định thay đổi không

Khả năng mở rộng không phải lúc nào cũng là yêu cầu bắt buộc. Một ý tưởng phục vụ thị trường nhỏ vẫn có thể có giá trị nếu lợi ích, biên lợi nhuận hoặc ý nghĩa chiến lược đủ lớn.

Đánh giá rủi ro và mức độ bất định

Rủi ro không phải lý do để loại bỏ mọi ý tưởng chưa chắc chắn. Đổi mới vốn chứa các giả định chưa được kiểm chứng. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là xác định giả định nào có thể khiến ý tưởng thất bại và thu thập bằng chứng với chi phí hợp lý.

ISO 56002 nhấn mạnh việc thử nghiệm ý tưởng và quản lý đồng thời rủi ro cùng cơ hội trong quá trình đổi mới.

Rủi ro về nhu cầu

Rủi ro này xuất hiện khi khách hàng không có nhu cầu đủ mạnh, không chấp nhận giải pháp hoặc không sẵn sàng thay đổi hành vi.

Tín hiệu cảnh báo gồm:

·         Vấn đề chỉ được mô tả bởi đội dự án

·         Khách hàng nói quan tâm nhưng không thực hiện cam kết

·         Giải pháp yêu cầu thay đổi hành vi quá lớn

·         Lợi ích không vượt qua chi phí chuyển đổi

·         Người sử dụng và người trả tiền có mục tiêu khác nhau

Bằng chứng mạnh hơn lời nhận xét tích cực có thể là đăng ký dùng thử, đồng ý thử nghiệm, cung cấp dữ liệu, đặt cọc hoặc ký thỏa thuận có điều kiện.

Rủi ro kỹ thuật và vận hành

Rủi ro kỹ thuật liên quan đến việc giải pháp không đạt hiệu suất cần thiết. Rủi ro vận hành liên quan đến khả năng duy trì giải pháp trong hoạt động thường ngày.

Doanh nghiệp cần xác định:

·         Thành phần kỹ thuật nào chưa được chứng minh

·         Điều kiện nào có thể khiến hệ thống không ổn định

·         Điểm phụ thuộc quan trọng nằm ở đâu

·         Sự cố có thể gây hậu quả ở mức nào

·         Có phương án thay thế hoặc phục hồi hay không

Không nên gộp tất cả thành một mức “rủi ro kỹ thuật cao”. Mỗi rủi ro cần có nguyên nhân, xác suất, mức tác động và biện pháp kiểm chứng riêng.

Rủi ro tài chính và thương mại

Rủi ro tài chính xuất hiện khi chi phí, doanh thu hoặc dòng tiền khác đáng kể so với giả định.

Các biến số nhạy cảm thường gồm:

·         Chi phí phát triển

·         Thời gian ra thị trường

·         Giá bán

·         Tỷ lệ chuyển đổi

·         Chi phí thu hút khách hàng

·         Chi phí phục vụ

·         Tỷ lệ khách hàng ngừng sử dụng

·         Tốc độ mở rộng

Doanh nghiệp nên xác định biến số nào có thể làm thay đổi quyết định đầu tư. Thử nghiệm cần tập trung trước vào những giả định có tác động lớn và mức độ chắc chắn thấp.

Rủi ro chiến lược và danh tiếng

Một ý tưởng có thể tạo doanh thu nhưng đồng thời làm suy yếu sản phẩm hiện tại, gây xung đột kênh phân phối hoặc ảnh hưởng đến niềm tin của khách hàng.

Cần kiểm tra:

·         Ý tưởng có cạnh tranh với nguồn doanh thu hiện hữu không

·         Đối tác hiện tại có bị ảnh hưởng không

·         Thương hiệu có đủ uy tín để tham gia lĩnh vực mới không

·         Một sự cố có thể gây tổn hại danh tiếng ở mức nào

·         Doanh nghiệp có chấp nhận được hệ quả nếu thử nghiệm thất bại không

Rủi ro danh tiếng đặc biệt quan trọng khi ý tưởng liên quan đến dữ liệu cá nhân, an toàn, sức khỏe, tài chính hoặc nhóm người dễ bị tổn thương.

Khả năng kiểm soát và đảo ngược

Hai ý tưởng có cùng mức độ bất định nhưng không nhất thiết có cùng mức độ nguy hiểm.

Rủi ro dễ chấp nhận hơn khi:

·         Có thể thử nghiệm ở quy mô nhỏ

·         Chi phí thất bại được giới hạn

·         Tác động có thể đảo ngược

·         Có tín hiệu cảnh báo sớm

·         Có phương án dừng hoặc khôi phục

·         Có thể học được điều có giá trị từ thử nghiệm

Ngược lại, một quyết định khó đảo ngược, đòi hỏi đầu tư lớn ngay từ đầu hoặc có thể gây hậu quả nghiêm trọng cần tiêu chuẩn bằng chứng cao hơn.

Đánh giá chất lượng bằng chứng thay vì mức độ tự tin

Một nhóm dự án có thể rất tự tin nhưng vẫn dựa trên các giả định yếu. Vì vậy, doanh nghiệp nên đánh giá cả nội dung ý tưởng và chất lượng bằng chứng hỗ trợ.

Strategyzer đề xuất quyết định đầu tư dựa trên bằng chứng về nhu cầu, tính khả thi, khả năng sinh lợi và khả năng thích nghi, thay vì dựa trên việc lãnh đạo có thích ý tưởng hay không.

Có thể phân loại bằng chứng theo mức độ mạnh tăng dần:

1.    Nhận định nội bộ hoặc kinh nghiệm cá nhân

2.    Nghiên cứu tài liệu và dữ liệu thứ cấp

3.    Phỏng vấn khách hàng hoặc chuyên gia

4.    Quan sát hành vi thực tế

5.    Thử nghiệm nguyên mẫu

6.    Thử nghiệm có cam kết về thời gian, dữ liệu hoặc tiền

7.    Kết quả vận hành trong điều kiện thực tế

Bằng chứng cần đáp ứng bốn yêu cầu:

·         Liên quan trực tiếp đến giả định cần kiểm chứng

·         Được thu thập từ đúng đối tượng và bối cảnh

·         Có quy mô đủ để hỗ trợ quyết định tương ứng

·         Có khả năng bác bỏ giả định thay vì chỉ tìm dữ liệu xác nhận

Không nên yêu cầu mọi ý tưởng phải có bằng chứng ở mức cao nhất ngay từ đầu. Mức bằng chứng phải tăng theo quy mô khoản đầu tư và hậu quả của quyết định.

Xây dựng thẻ điểm đánh giá ý tưởng đổi mới

Doanh nghiệp có thể sử dụng thang điểm từ 1 đến 5 cho từng tiêu chí:

·         1 điểm: Không có cơ sở hoặc tồn tại trở ngại nghiêm trọng

·         2 điểm: Có giả định hợp lý nhưng bằng chứng rất hạn chế

·         3 điểm: Có bằng chứng ban đầu và trở ngại có thể xử lý

·         4 điểm: Có bằng chứng đáng tin cậy, kế hoạch triển khai rõ

·         5 điểm: Đã được kiểm chứng trong điều kiện gần với thực tế

Một cơ cấu trọng số tham khảo gồm:

Điểm tổng có thể được tính theo công thức:

Điểm tổng = Tổng của điểm từng tiêu chí × trọng số tương ứng

Trọng số trên chỉ là điểm khởi đầu, không phải chuẩn chung cho mọi doanh nghiệp. Một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực chịu quản lý nghiêm ngặt có thể tăng trọng số pháp lý và an toàn. Một doanh nghiệp đang cần tăng trưởng có thể ưu tiên giá trị thị trường. Một dự án cải tiến nội bộ có thể tăng trọng số tiết kiệm chi phí và khả thi vận hành.

Áp dụng tiêu chí loại trừ bắt buộc

Điểm tổng cao không nên bù trừ cho một vi phạm nghiêm trọng. Doanh nghiệp cần thiết lập các điều kiện loại trừ riêng, chẳng hạn:

·         Không đáp ứng yêu cầu pháp lý hoặc an toàn bắt buộc

·         Không xác định được đối tượng hưởng lợi

·         Mâu thuẫn trực tiếp với chiến lược và giá trị cốt lõi

·         Tổn thất tiềm tàng vượt quá khả năng chịu đựng

·         Không có cách thử nghiệm an toàn và có kiểm soát

·         Phụ thuộc vào nguồn lực mà doanh nghiệp không thể tiếp cận

Như vậy, thẻ điểm nên kết hợp hai cơ chế: điểm ưu tiên và điều kiện bắt buộc.

Ra quyết định theo giai đoạn thay vì phê duyệt một lần

Không nên sử dụng một lần chấm điểm duy nhất để quyết định toàn bộ vòng đời của ý tưởng. Thông tin thay đổi khi doanh nghiệp thử nghiệm và thu thập bằng chứng.

Một quy trình phù hợp có thể gồm bốn giai đoạn:

Sàng lọc ban đầu

Mục tiêu là loại bỏ ý tưởng không liên quan, trùng lặp hoặc vi phạm điều kiện bắt buộc.

Ở giai đoạn này, doanh nghiệp chỉ cần trả lời:

·         Ý tưởng giải quyết vấn đề nào

·         Đối tượng hưởng lợi là ai

·         Ý tưởng phù hợp với ưu tiên nào

·         Rào cản nghiêm trọng nào đã được nhận diện

Kiểm chứng vấn đề và nhu cầu

Mục tiêu là xác định vấn đề có thật và giải pháp có tạo ra giá trị đủ lớn hay không.

Hoạt động phù hợp gồm phỏng vấn, quan sát, phân tích dữ liệu hành vi, thử nghiệm thông điệp hoặc nguyên mẫu đơn giản.

Kiểm chứng giải pháp và mô hình vận hành

Mục tiêu là kiểm tra khả năng xây dựng, tích hợp, cung cấp và duy trì giải pháp.

Doanh nghiệp có thể thực hiện thử nghiệm kỹ thuật, thử nghiệm quy trình, mô phỏng chi phí hoặc triển khai thí điểm có giới hạn.

Quyết định mở rộng

Chỉ nên mở rộng khi các giả định có tác động lớn đã có bằng chứng tương xứng.

Horizon Europe cũng đánh giá các đề xuất nghiên cứu và đổi mới theo các nhóm tiêu chí về chất lượng, tác động và chất lượng cũng như hiệu quả triển khai. Cách phân chia này cho thấy một đề xuất mạnh cần đồng thời có giá trị, tác động dự kiến và năng lực thực thi.

Sau mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có thể đưa ra một trong bốn quyết định:

·         Tiếp tục đầu tư

·         Tiếp tục nhưng phải thử nghiệm thêm

·         Điều chỉnh ý tưởng hoặc mô hình

·         Dừng và lưu lại bài học

Những sai lầm cần tránh khi đánh giá ý tưởng

Chấm điểm chính xác giả tạo

Ở giai đoạn sớm, nhiều dữ liệu vẫn là ước tính. Điểm số nên hỗ trợ thảo luận, không nên tạo cảm giác rằng doanh nghiệp đã đo lường chính xác tương lai.

Cần ghi rõ mức độ tin cậy và nguồn bằng chứng bên cạnh mỗi điểm.

Để điểm mạnh che khuất rủi ro quyết định

Một ý tưởng có nhu cầu rất hấp dẫn nhưng vi phạm quy định bắt buộc vẫn không thể triển khai. Các điều kiện loại trừ phải được đánh giá riêng với điểm tổng.

So sánh các ý tưởng ở mức trưởng thành khác nhau

Một ý tưởng mới hình thành thường có ít bằng chứng hơn dự án đã thử nghiệm nhiều tháng. Doanh nghiệp nên so sánh các ý tưởng trong cùng giai đoạn hoặc điều chỉnh kỳ vọng bằng chứng theo mức trưởng thành.

Phạt các ý tưởng đột phá vì thiếu dữ liệu lịch sử

Ý tưởng có tính mới cao thường không có nhiều dữ liệu quá khứ. Thay vì yêu cầu dự báo chắc chắn, doanh nghiệp nên đánh giá khả năng thiết kế thử nghiệm, tốc độ học hỏi và chi phí để giảm bất định.

Không cập nhật kết quả đánh giá

Điểm số phải thay đổi khi xuất hiện bằng chứng mới. Một ý tưởng không vượt qua vòng đánh giá hôm nay có thể trở nên khả thi khi công nghệ, quy định, chi phí hoặc hành vi khách hàng thay đổi.

Cách lựa chọn ý tưởng trong danh mục đổi mới

Không phải ý tưởng đạt điểm cao nhất luôn là lựa chọn tốt nhất. Doanh nghiệp còn phải xem xét sự cân bằng của toàn bộ danh mục.

Một danh mục có thể bao gồm:

·         Cải tiến ngắn hạn với rủi ro thấp

·         Dự án phát triển liền kề với năng lực hiện có

·         Ý tưởng dài hạn có mức bất định cao

·         Dự án bắt buộc để đáp ứng quy định hoặc bảo vệ hoạt động

Nếu chỉ ưu tiên các ý tưởng có độ chắc chắn cao, doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều cải tiến nhỏ nhưng thiếu động lực tăng trưởng dài hạn. Nếu tập trung quá nhiều vào ý tưởng đột phá, doanh nghiệp có thể vượt quá nguồn lực và khả năng chịu rủi ro.

Do đó, kết quả đánh giá cần được sử dụng để trả lời hai câu hỏi khác nhau:

·         Bản thân ý tưởng có đáng được đầu tư tiếp không

·         Ý tưởng có phải là khoản đầu tư phù hợp nhất đối với danh mục hiện tại không

Biến kết quả đánh giá thành kế hoạch học hỏi

Giá trị lớn nhất của quá trình đánh giá không nằm ở điểm số mà ở việc xác định điều doanh nghiệp chưa biết.

Với mỗi ý tưởng, đội ngũ nên lập danh sách:

1.    Các giả định quyết định thành công

2.    Mức độ tác động nếu giả định sai

3.    Mức độ chắc chắn hiện tại

4.    Bằng chứng đang có

5.    Thử nghiệm nhỏ nhất có thể giảm bất định

6.    Ngưỡng kết quả để tiếp tục, điều chỉnh hoặc dừng

Nên ưu tiên kiểm tra giả định vừa có tác động lớn vừa có bằng chứng yếu. Đây là cách sử dụng ngân sách đổi mới để mua thêm tri thức trước khi cam kết nguồn lực ở quy mô lớn.

Một hệ thống đánh giá ý tưởng đổi mới hiệu quả không tìm kiếm ý tưởng hoàn hảo ngay từ đầu. Hệ thống đó giúp doanh nghiệp nhận diện ý tưởng có khả năng tạo giá trị, xác định điều kiện triển khai, làm rõ rủi ro và lựa chọn thử nghiệm phù hợp.

Ba nhóm tiêu chí giá trị, khả thi và rủi ro cần được đánh giá cùng với chất lượng bằng chứng. Điểm số chỉ là công cụ hỗ trợ; quyết định cuối cùng phải xét đến điều kiện bắt buộc, mức trưởng thành của ý tưởng, khả năng chịu rủi ro và vai trò của ý tưởng trong danh mục đổi mới.

Doanh nghiệp nên bắt đầu bằng một thẻ điểm đơn giản, áp dụng cho một số ý tưởng thực tế, so sánh kết quả với diễn biến sau thử nghiệm và điều chỉnh trọng số theo chiến lược riêng. Qua mỗi vòng đánh giá, tổ chức không chỉ chọn ý tưởng tốt hơn mà còn nâng cao năng lực học hỏi và phân bổ nguồn lực đổi mới.