Cách triển khai đổi mới quy trình trong doanh nghiệp

Một chương trình đổi mới chỉ tạo ra giá trị khi doanh nghiệp xác định đúng vấn đề, hiểu quy trình hiện tại, tìm được nguyên nhân cốt lõi, thiết kế trạng thái vận hành mới, thử nghiệm trong phạm vi phù hợp và duy trì kết quả bằng cơ chế quản trị rõ ràng.

Đổi mới quy trình là gì?

Đổi mới quy trình là việc thay đổi có chủ đích đối với chuỗi hoạt động, vai trò, quy tắc, dữ liệu hoặc công nghệ được sử dụng để tạo ra một đầu ra cụ thể. Đầu ra đó có thể là đơn hàng được giao, sản phẩm được sản xuất, yêu cầu khách hàng được xử lý, hóa đơn được thanh toán hoặc nhân viên mới được tiếp nhận.

Mức độ đổi mới có thể dao động từ cải tiến từng phần đến thiết kế lại toàn bộ quy trình:

·         Loại bỏ thao tác không tạo giá trị

·         Sắp xếp lại thứ tự công việc

·         Giảm số lần bàn giao giữa các bộ phận

·         Chuẩn hóa tiêu chí ra quyết định

·         Tự động hóa các thao tác lặp lại

·         Tích hợp dữ liệu giữa các hệ thống

·         Phân quyền xử lý cho vị trí gần vấn đề nhất

·         Thiết kế lại toàn bộ luồng vận hành theo nhu cầu khách hàng

Điểm quan trọng là doanh nghiệp không đổi mới chỉ để quy trình trông hiện đại hơn. Mỗi thay đổi phải giải quyết một vấn đề có thể quan sát và đo lường, chẳng hạn thời gian xử lý dài, tỷ lệ lỗi cao, chi phí tăng, tồn đọng công việc hoặc trải nghiệm khách hàng không nhất quán.

Khi nào doanh nghiệp cần đổi mới quy trình?

Một quy trình cần được xem xét khi kết quả thực tế thường xuyên không đạt yêu cầu hoặc không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh.

Các tín hiệu phổ biến gồm:

·         Thời gian hoàn thành kéo dài dù khối lượng công việc không tăng tương ứng

·         Hồ sơ phải sửa đổi hoặc bổ sung nhiều lần

·         Một yêu cầu phải đi qua quá nhiều cấp phê duyệt

·         Nhân viên nhập lại cùng một dữ liệu trên nhiều hệ thống

·         Công việc phụ thuộc quá mức vào một vài cá nhân

·         Các phòng ban sử dụng định nghĩa hoặc tiêu chí khác nhau

·         Khách hàng phải liên hệ nhiều lần để giải quyết một vấn đề

·         Chi phí vận hành tăng nhưng sản lượng hoặc chất lượng không cải thiện

·         Quy trình hiện tại không hỗ trợ quy mô, sản phẩm hoặc mô hình kinh doanh mới

Tuy nhiên, không phải mọi vấn đề đều bắt nguồn từ thiết kế quy trình. Kết quả kém cũng có thể do thiếu năng lực, dữ liệu đầu vào không chính xác, hệ thống không ổn định, mục tiêu xung đột hoặc nguồn lực không đủ. Vì vậy, doanh nghiệp phải chẩn đoán nguyên nhân trước khi lựa chọn giải pháp.

Xác định mục tiêu đổi mới dựa trên vấn đề kinh doanh

Bước đầu tiên là chuyển một nhận định chung như “quy trình chưa hiệu quả” thành một vấn đề cụ thể. Phạm vi càng mơ hồ, chương trình càng dễ mở rộng mất kiểm soát và khó chứng minh kết quả.

Một tuyên bố vấn đề nên làm rõ:

·         Quy trình nào đang được xem xét

·         Đối tượng nào chịu ảnh hưởng

·         Kết quả nào chưa đạt yêu cầu

·         Mức chênh lệch so với trạng thái mong muốn

·         Hậu quả đối với khách hàng hoặc doanh nghiệp

·         Phạm vi nào được đưa vào dự án

·         Phạm vi nào tạm thời chưa xử lý

Ví dụ, thay vì đặt mục tiêu “cải thiện quy trình mua hàng”, doanh nghiệp có thể xác định: “Rút ngắn thời gian từ khi bộ phận sử dụng gửi yêu cầu đến khi đơn mua được phê duyệt, đồng thời giảm số hồ sơ bị trả lại do thiếu thông tin”.

Cách xác định này giúp nhóm triển khai lựa chọn đúng dữ liệu, đúng bên liên quan và đúng chỉ số đánh giá.

Thiết lập chỉ số trước khi thiết kế giải pháp

Chỉ số phải được xác định ngay từ đầu để doanh nghiệp biết trạng thái hiện tại và kiểm chứng tác động sau thay đổi.

Nhóm chỉ số thường dùng gồm:

·         Thời gian: Thời gian chu kỳ, thời gian chờ, thời gian xử lý thực tế, tỷ lệ hoàn thành đúng hạn

·         Chất lượng: Tỷ lệ lỗi, tỷ lệ làm lại, số khiếu nại, tỷ lệ đạt ngay từ lần đầu

·         Chi phí: Chi phí trên mỗi giao dịch, chi phí nhân công, chi phí do lỗi hoặc chậm trễ

·         Năng suất: Số hồ sơ, đơn hàng hoặc sản phẩm hoàn thành trên một đơn vị nguồn lực

·         Trải nghiệm: Mức độ hài lòng, số lần khách hàng phải liên hệ, mức độ thuận tiện

·         Kiểm soát: Số ngoại lệ, số vi phạm quy định, khả năng truy vết và độ đầy đủ của dữ liệu

Doanh nghiệp cần ghi nhận đường cơ sở trước khi thay đổi. Nếu không có dữ liệu ban đầu, kết quả sau triển khai dễ bị đánh giá bằng cảm nhận thay vì bằng chứng.

Lập bản đồ quy trình hiện tại

Doanh nghiệp không nên thiết kế quy trình mới dựa trên tài liệu mô tả đã lỗi thời hoặc nhận định của một cá nhân. Nhóm triển khai phải quan sát cách công việc thực sự diễn ra.

Bản đồ quy trình hiện tại cần thể hiện:

·         Điểm bắt đầu và điểm kết thúc

·         Đầu vào và đầu ra

·         Các bước xử lý

·         Vai trò thực hiện

·         Điểm ra quyết định

·         Điểm bàn giao

·         Hệ thống và dữ liệu được sử dụng

·         Thời gian xử lý và thời gian chờ

·         Các trường hợp ngoại lệ

·         Hoạt động kiểm tra và phê duyệt

Nên phân biệt thời gian thực sự tạo ra giá trị với thời gian hồ sơ nằm chờ. Trong nhiều quy trình văn phòng, phần lớn thời gian chu kỳ không nằm ở thao tác xử lý mà nằm giữa các bước do chờ thông tin, chờ phê duyệt hoặc chờ chuyển giao.

Thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn

Một bản đồ đáng tin cậy nên được xây dựng từ nhiều nguồn:

·         Phỏng vấn người thực hiện

·         Quan sát công việc thực tế

·         Dữ liệu thời gian từ hệ thống

·         Hồ sơ lỗi và yêu cầu làm lại

·         Khiếu nại của khách hàng

·         Báo cáo kiểm soát hoặc kiểm toán

·         Các trường hợp ngoại lệ đã phát sinh

Người quản lý thường biết quy trình được thiết kế như thế nào, trong khi nhân viên tuyến đầu biết quy trình thực tế vận hành ra sao. Cả hai góc nhìn đều cần thiết.

Phân tích nguyên nhân cốt lõi và điểm nghẽn

Sau khi hiểu trạng thái hiện tại, doanh nghiệp cần xác định vì sao quy trình tạo ra kết quả không mong muốn. Việc chỉ nhìn thấy bước chậm nhất chưa chắc đã xác định đúng nguyên nhân.

Các dạng lãng phí và điểm nghẽn thường gặp gồm:

·         Chờ đợi giữa các bước

·         Nhập liệu hoặc kiểm tra lặp lại

·         Phê duyệt không dựa trên mức độ rủi ro

·         Bàn giao qua quá nhiều bộ phận

·         Thiếu tiêu chuẩn đầu vào

·         Quyền quyết định không rõ ràng

·         Dữ liệu phân tán hoặc không đồng nhất

·         Xử lý hàng loạt làm tăng thời gian chờ

·         Ngoại lệ quá nhiều nhưng chưa có cơ chế riêng

·         Kiểm soát được bổ sung chồng lớp sau mỗi sự cố

Nhóm triển khai nên tách triệu chứng khỏi nguyên nhân. Chẳng hạn, hồ sơ bị chậm là triệu chứng. Nguyên nhân có thể là thiếu thông tin đầu vào, phân công không rõ, hàng đợi quá lớn hoặc quy tắc phê duyệt áp dụng giống nhau cho mọi trường hợp.

Đánh giá quy trình từ góc nhìn toàn hệ thống

Tối ưu một bước riêng lẻ có thể làm kết quả toàn quy trình kém hơn. Ví dụ, một bộ phận tăng tốc xử lý và chuyển khối lượng lớn sang bước tiếp theo, nhưng bộ phận tiếp nhận không đủ năng lực. Kết quả là tồn đọng chỉ chuyển vị trí.

Do đó, doanh nghiệp cần xem xét đồng thời:

·         Năng lực của từng công đoạn

·         Khối lượng công việc đi vào

·         Mức biến động của nhu cầu

·         Quy tắc ưu tiên

·         Tỷ lệ lỗi chuyển sang bước sau

·         Mối phụ thuộc giữa các bộ phận

Mục tiêu là cải thiện đầu ra cuối cùng, không phải chỉ làm cho một phòng ban đạt chỉ tiêu riêng.

Thiết kế quy trình mục tiêu

Quy trình mục tiêu mô tả cách công việc sẽ được thực hiện sau đổi mới. Thiết kế này phải giải quyết trực tiếp các nguyên nhân đã xác định, thay vì chỉ thay đổi hình thức trình bày.

Một số nguyên tắc thiết kế quan trọng gồm:

1.    Loại bỏ bước không tạo giá trị trước khi tự động hóa

2.    Chuẩn hóa đầu vào để giảm lỗi về sau

3.    Đưa quyết định đến vị trí có đủ thông tin và thẩm quyền

4.    Giảm số lần bàn giao không cần thiết

5.    Xử lý các trường hợp tiêu chuẩn theo luồng đơn giản

6.    Tách trường hợp ngoại lệ sang cơ chế kiểm soát riêng

7.    Áp dụng mức kiểm soát tương ứng với mức độ rủi ro

8.    Thu thập dữ liệu một lần và tái sử dụng khi phù hợp

9.    Thiết kế trách nhiệm xuyên suốt thay vì chia cắt theo phòng ban

10.  Bảo đảm quy trình có thể đo lường sau triển khai

Phân loại trường hợp theo mức độ rủi ro

Một lỗi phổ biến là áp dụng cùng số bước kiểm tra và phê duyệt cho mọi giao dịch. Cách này làm các trường hợp đơn giản phải chịu chi phí kiểm soát giống trường hợp phức tạp.

Doanh nghiệp có thể thiết kế các luồng khác nhau dựa trên:

·         Giá trị giao dịch

·         Mức độ rủi ro

·         Loại khách hàng

·         Mức độ đầy đủ của dữ liệu

·         Tính tiêu chuẩn của yêu cầu

·         Mức độ ảnh hưởng nếu xảy ra sai sót

Các trường hợp rõ ràng và rủi ro thấp có thể được xử lý nhanh hơn. Trường hợp bất thường hoặc rủi ro cao được chuyển sang bước thẩm định chuyên sâu. Cách tiếp cận này vừa nâng tốc độ vừa duy trì kiểm soát.

Xác định rõ vai trò và quyền quyết định

Quy trình mới phải trả lời được bốn câu hỏi:

·         Ai thực hiện?

·         Ai chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng?

·         Ai có quyền phê duyệt hoặc quyết định?

·         Ai cần được tham vấn hoặc nhận thông tin?

Nếu nhiều người cùng được ghi là “chịu trách nhiệm”, trên thực tế thường không có một đầu mối chịu trách nhiệm đầy đủ. Mỗi quy trình nên có một chủ sở hữu theo dõi kết quả xuyên suốt và điều phối cải tiến sau khi dự án kết thúc.

Đánh giá giải pháp công nghệ và tự động hóa

Công nghệ có thể tăng tốc, giảm sai sót và cải thiện khả năng truy vết. Tuy nhiên, tự động hóa một quy trình được thiết kế kém chỉ khiến vấn đề xảy ra nhanh hơn và khó sửa hơn.

Trước khi lựa chọn công nghệ, doanh nghiệp cần xác định:

·         Bước nào có quy tắc rõ ràng và lặp lại

·         Dữ liệu đầu vào có đủ chuẩn hóa hay chưa

·         Ngoại lệ chiếm tỷ lệ bao nhiêu

·         Hệ thống nào cần tích hợp

·         Quyền truy cập được kiểm soát như thế nào

·         Khi tự động hóa thất bại, ai sẽ xử lý

·         Dữ liệu nào cần lưu để đo hiệu quả

Các tác vụ phù hợp với tự động hóa thường có khối lượng đủ lớn, quy tắc ổn định, dữ liệu có cấu trúc và ít ngoại lệ. Những hoạt động cần phán đoán, thương lượng hoặc xử lý tình huống không chuẩn vẫn cần sự tham gia của con người.

Công nghệ nên hỗ trợ quy trình mục tiêu, không quyết định thay doanh nghiệp cách quy trình phải vận hành.

Xây dựng phương án triển khai và quản trị thay đổi

Đổi mới quy trình làm thay đổi trách nhiệm, thói quen và đôi khi cả quyền quyết định. Vì vậy, chất lượng của thiết kế kỹ thuật chưa đủ bảo đảm thành công.

Kế hoạch triển khai cần bao gồm:

·         Nhà tài trợ điều hành

·         Chủ sở hữu quy trình

·         Nhóm thiết kế và triển khai

·         Các đơn vị chịu ảnh hưởng

·         Mốc thời gian

·         Nguồn lực cần thiết

·         Kế hoạch truyền thông

·         Kế hoạch đào tạo

·         Phương án chuyển đổi dữ liệu

·         Cơ chế hỗ trợ sau khi vận hành

·         Tiêu chí dừng, tiếp tục hoặc điều chỉnh

Truyền thông dựa trên tác động thực tế

Nhân viên cần biết không chỉ quy trình mới hoạt động thế nào mà còn vì sao thay đổi được thực hiện và công việc của họ sẽ thay đổi ra sao.

Nội dung truyền thông nên làm rõ:

·         Vấn đề hiện tại

·         Mục tiêu của thay đổi

·         Những bước được loại bỏ hoặc bổ sung

·         Vai trò và quyền hạn mới

·         Chỉ số dùng để đánh giá

·         Cách phản hồi khi phát sinh vấn đề

·         Thời điểm áp dụng

Đào tạo cũng cần dựa trên vai trò. Người nhập dữ liệu, người phê duyệt, người quản lý ngoại lệ và người theo dõi hiệu suất không cần cùng một nội dung đào tạo.

Thử nghiệm quy trình trong phạm vi kiểm soát

Thay vì triển khai đồng loạt, doanh nghiệp nên thử nghiệm ở phạm vi đủ nhỏ để kiểm soát rủi ro nhưng đủ đại diện để quan sát kết quả thực tế.

Phạm vi thử nghiệm có thể giới hạn theo:

·         Một đơn vị

·         Một nhóm khách hàng

·         Một dòng sản phẩm

·         Một loại giao dịch

·         Một khu vực

·         Một khoảng thời gian

Trước khi thử nghiệm, cần xác định:

·         Đường cơ sở

·         Chỉ số mục tiêu

·         Thời gian đo

·         Điều kiện thành công

·         Ngưỡng rủi ro chấp nhận được

·         Cách ghi nhận phản hồi

·         Người có quyền điều chỉnh thử nghiệm

Không nên đánh giá thử nghiệm chỉ dựa trên tốc độ. Một phương án có thể xử lý nhanh hơn nhưng làm tăng tỷ lệ lỗi, chuyển chi phí sang bộ phận khác hoặc giảm khả năng kiểm soát.

So sánh kết quả trước và sau thay đổi

Kết quả nên được đánh giá trên nhiều chiều:

·         Thời gian chu kỳ có giảm hay không

·         Tỷ lệ hoàn thành đúng hạn có tăng hay không

·         Tỷ lệ lỗi và làm lại thay đổi thế nào

·         Khối lượng xử lý trên mỗi đơn vị nguồn lực thay đổi ra sao

·         Khách hàng và nhân viên gặp thêm khó khăn nào

·         Có phát sinh rủi ro hoặc điểm nghẽn mới hay không

·         Kết quả có duy trì ổn định qua nhiều chu kỳ hay không

Một vài trường hợp thành công chưa đủ chứng minh quy trình có thể mở rộng. Doanh nghiệp cần xem xét độ ổn định của kết quả và khả năng xử lý ngoại lệ.

Chuẩn hóa và mở rộng quy trình mới

Khi thử nghiệm đạt yêu cầu, doanh nghiệp mới chuyển sang chuẩn hóa và mở rộng.

Các thành phần cần được cập nhật gồm:

·         Sơ đồ quy trình

·         Hướng dẫn công việc

·         Phân công trách nhiệm

·         Quy tắc phê duyệt

·         Biểu mẫu và trường dữ liệu

·         Cấu hình hệ thống

·         Chỉ số theo dõi

·         Cơ chế xử lý ngoại lệ

·         Tài liệu đào tạo

·         Cơ chế kiểm soát thay đổi

Việc mở rộng nên được thực hiện theo từng đợt nếu quy trình ảnh hưởng đến nhiều đơn vị. Cách này giúp doanh nghiệp tiếp tục học từ thực tế, điều chỉnh tài liệu và giảm rủi ro gián đoạn trên diện rộng.

Thiết lập cơ chế duy trì cải tiến

Đổi mới quy trình không kết thúc khi quy trình mới được đưa vào sử dụng. Nếu không có cơ chế duy trì, nhân viên có thể quay lại cách làm cũ hoặc tự tạo thêm bước xử lý để đối phó với các tình huống phát sinh.

Doanh nghiệp cần thiết lập:

·         Chủ sở hữu quy trình

·         Bảng theo dõi chỉ số

·         Chu kỳ đánh giá định kỳ

·         Ngưỡng cảnh báo

·         Cơ chế quản lý ngoại lệ

·         Kênh tiếp nhận phản hồi

·         Quy trình phê duyệt thay đổi

·         Kho lưu trữ tài liệu chính thức

·         Hoạt động kiểm tra mức độ tuân thủ

Chủ sở hữu quy trình không chỉ quản lý tài liệu. Vai trò này phải theo dõi hiệu suất, phối hợp giữa các đơn vị, xử lý vấn đề xuyên chức năng và đề xuất vòng cải tiến tiếp theo.

Duy trì cân bằng giữa chuẩn hóa và linh hoạt

Chuẩn hóa giúp giảm biến động và tạo kết quả nhất quán. Tuy nhiên, tiêu chuẩn quá cứng có thể làm quy trình phản ứng chậm trước trường hợp đặc biệt.

Doanh nghiệp nên xác định rõ:

·         Phần nào bắt buộc tuân thủ

·         Phần nào cho phép lựa chọn

·         Trường hợp nào được xem là ngoại lệ

·         Ai có quyền phê duyệt ngoại lệ

·         Ngoại lệ được ghi nhận và đánh giá như thế nào

Một quy trình tốt không phải quy trình không bao giờ có ngoại lệ, mà là quy trình quản lý ngoại lệ có chủ đích.

Những sai lầm thường gặp khi đổi mới quy trình

Bắt đầu bằng công nghệ thay vì vấn đề

Mua phần mềm trước khi hiểu nguyên nhân khiến doanh nghiệp dễ số hóa các thao tác không cần thiết. Trình tự hợp lý là xác định vấn đề, thiết kế quy trình mục tiêu rồi mới lựa chọn công nghệ hỗ trợ.

Chỉ tối ưu từng phòng ban

Mỗi bộ phận có thể cải thiện chỉ số riêng nhưng làm thời gian và chi phí của toàn chuỗi tăng lên. Việc đánh giá phải dựa trên kết quả đầu cuối mà khách hàng hoặc đơn vị nhận đầu ra trải nghiệm.

Không thiết lập đường cơ sở

Nếu không có dữ liệu trước thay đổi, doanh nghiệp không thể phân biệt tác động của dự án với biến động thông thường của khối lượng hoặc thị trường.

Loại bỏ kiểm soát mà không đánh giá rủi ro

Giảm bước phê duyệt có thể tăng tốc nhưng cũng có thể làm tăng sai sót, gian lận hoặc vi phạm. Cần phân loại kiểm soát nào không tạo giá trị và kiểm soát nào bảo vệ doanh nghiệp khỏi rủi ro đáng kể.

Thiết kế quy trình mà thiếu người thực hiện

Quy trình do cấp quản lý hoặc bộ phận tư vấn thiết kế riêng có thể bỏ sót ngoại lệ và giới hạn vận hành. Nhân viên trực tiếp thực hiện cần tham gia từ giai đoạn lập bản đồ đến thử nghiệm.

Xem triển khai là điểm kết thúc

Hiệu quả ban đầu có thể giảm dần nếu không theo dõi, đào tạo bổ sung và xử lý nguyên nhân khiến người dùng quay lại cách làm cũ.

Khung triển khai đổi mới quy trình trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp có thể tổ chức chương trình đổi mới theo chín bước liên tục:

1.    Xác định vấn đề kinh doanh và phạm vi

2.    Thiết lập đường cơ sở và chỉ số mục tiêu

3.    Lập bản đồ quy trình hiện tại

4.    Phân tích nguyên nhân và điểm nghẽn

5.    Thiết kế quy trình mục tiêu

6.    Xác định vai trò, dữ liệu và công nghệ hỗ trợ

7.    Thử nghiệm trong phạm vi kiểm soát

8.    Đánh giá, điều chỉnh và mở rộng

9.    Chuẩn hóa, giám sát và tiếp tục cải tiến

Trình tự này không có nghĩa doanh nghiệp chỉ thực hiện mỗi bước một lần. Dữ liệu từ thử nghiệm có thể buộc nhóm dự án quay lại điều chỉnh giả thuyết nguyên nhân hoặc thiết kế quy trình mục tiêu. Đổi mới hiệu quả là một chu kỳ học hỏi có kiểm soát, không phải kế hoạch tuyến tính bất biến.

Đổi mới quy trình giúp nâng cao năng suất và chất lượng khi doanh nghiệp tiếp cận nó như một chương trình thay đổi hệ thống. Điểm xuất phát phải là vấn đề kinh doanh có thể đo lường; giải pháp phải dựa trên hiểu biết về quy trình thực tế; việc triển khai phải được kiểm chứng bằng thử nghiệm; và kết quả phải được duy trì bằng trách nhiệm, dữ liệu cùng cơ chế quản trị rõ ràng.

Giá trị lớn nhất không đến từ việc thay đổi nhiều bước nhất, mà từ việc loại bỏ đúng nguyên nhân gây chậm trễ, sai sót và lãng phí. Khi cân bằng được tốc độ, chất lượng, chi phí và kiểm soát, doanh nghiệp có thể biến đổi mới quy trình thành năng lực vận hành lâu dài.