Những tiêu chí đo lường hiệu quả vận hành doanh nghiệp

Một hệ thống đo lường có giá trị phải trả lời đồng thời ba câu hỏi:

·         Kết quả tạo ra có đạt yêu cầu chất lượng hay không

·         Doanh nghiệp phải sử dụng bao nhiêu chi phí và nguồn lực để tạo ra kết quả đó

·         Quy trình cần bao nhiêu thời gian để hoàn thành và có đáp ứng đúng hạn hay không

Ba chiều chất lượng, chi phí và thời gian cần được xem xét cùng nhau. Tăng tốc độ bằng cách bổ sung nhân sự có thể làm chi phí tăng. Cắt giảm chi phí bảo trì có thể giúp kết quả ngắn hạn tốt hơn nhưng làm thời gian dừng máy và tỷ lệ lỗi tăng về sau. Tăng cường kiểm tra cuối quy trình có thể giảm sản phẩm lỗi đến tay khách hàng nhưng chưa chắc cải thiện năng lực tạo đúng ngay từ đầu.

Do đó, mục tiêu của đo lường không phải là tạo ra càng nhiều KPI càng tốt, mà là xác định được mối quan hệ giữa đầu ra, nguồn lực, thời gian và các tổn thất phát sinh trong quá trình vận hành.

Hiệu quả vận hành doanh nghiệp được đo lường như thế nào?

Hiệu quả vận hành được đo bằng cách so sánh kết quả thực tế với mục tiêu, tiêu chuẩn hoặc đường cơ sở đã xác định cho từng quy trình. Việc so sánh phải được thực hiện trên một phạm vi thống nhất về thời gian, sản phẩm, đơn vị tổ chức và điều kiện vận hành.

Có thể biểu diễn nguyên tắc chung như sau:

Hiệu quả vận hành = Kết quả đầu ra đạt yêu cầu / Nguồn lực thực tế đã sử dụng

Tuy nhiên, công thức tổng quát này chưa đủ để quản trị. Doanh nghiệp cần phân tách hiệu quả thành ba nhóm chỉ số:

·         Chất lượng: đo mức độ đầu ra đáp ứng yêu cầu

·         Chi phí: đo lượng nguồn lực tài chính cần thiết để tạo đầu ra

·         Thời gian: đo tốc độ, thời gian chờ và khả năng hoàn thành đúng hạn

Trong sản xuất, ISO 22400 xây dựng khung KPI cho quản lý vận hành và yêu cầu chỉ số phải được mô tả bằng công thức, thành phần dữ liệu, đơn vị đo, hành vi theo thời gian và phạm vi sử dụng. Nguyên tắc này cũng phù hợp với doanh nghiệp dịch vụ: một KPI chỉ có ý nghĩa khi cách tính và phạm vi đo được định nghĩa rõ ràng.

Doanh nghiệp không nên gộp ba chiều thành một điểm tổng hợp ngay từ đầu. Trước tiên, từng chỉ số phải được theo dõi riêng để nhận diện sự đánh đổi. Điểm tổng hợp chỉ nên được sử dụng sau khi dữ liệu thành phần đã đáng tin cậy và trọng số phản ánh đúng ưu tiên chiến lược.

Đo lường chất lượng đầu ra và độ ổn định của quy trình

Chất lượng vận hành không chỉ là số lượng khiếu nại hoặc sản phẩm bị trả lại. Chỉ số chất lượng cần phản ánh khả năng quy trình tạo ra kết quả đúng yêu cầu ngay từ lần đầu, mức độ sai lỗi phát sinh và tác động của sai lỗi đối với khách hàng.

Tỷ lệ đạt ngay từ lần đầu

First Pass Yield, hay tỷ lệ đạt ngay từ lần đầu, đo tỷ lệ đầu ra hoàn thành mà không cần sửa chữa, xử lý lại hoặc thực hiện lại.

Tỷ lệ đạt lần đầu = Số đầu ra đạt yêu cầu ngay lần đầu / Tổng số đầu ra được xử lý × 100%

Ví dụ, một bộ phận xử lý 1.000 hồ sơ, trong đó 920 hồ sơ được hoàn tất đúng ngay lần đầu. Tỷ lệ đạt lần đầu là 92%. Nếu 50 hồ sơ được sửa rồi mới hoàn thành, việc chỉ báo cáo 970 hồ sơ hoàn tất sẽ che giấu chi phí và thời gian làm lại.

Chỉ số này có giá trị vì nó phát hiện tổn thất tại nơi phát sinh. Tỷ lệ hoàn thành cuối cùng có thể cao nhưng quy trình vẫn kém hiệu quả nếu phải dựa nhiều vào kiểm tra, sửa lỗi hoặc làm lại.

Tỷ lệ lỗi và tỷ lệ làm lại

Tỷ lệ lỗi = Số đầu ra không đạt yêu cầu / Tổng số đầu ra được kiểm tra × 100%

Tỷ lệ làm lại = Số đầu ra phải xử lý lại / Tổng số đầu ra × 100%

Tỷ lệ lỗi cho biết mức độ không phù hợp, còn tỷ lệ làm lại phản ánh lượng công việc bổ sung cần thiết để khắc phục sai sót. Hai chỉ số không phải lúc nào cũng bằng nhau vì một đầu ra lỗi có thể bị loại bỏ, sửa chữa hoặc được chấp nhận theo điều kiện riêng.

Khi sử dụng, doanh nghiệp cần thống nhất đơn vị đếm. Có thể đo theo sản phẩm, đơn hàng, giao dịch, hồ sơ hoặc số cơ hội phát sinh lỗi. Việc thay đổi mẫu số giữa các kỳ sẽ làm xu hướng mất ý nghĩa.

Khiếu nại, hoàn trả và mức độ đáp ứng cam kết

Chỉ số nội bộ cần được đối chiếu với kết quả mà khách hàng thực sự nhận được, chẳng hạn:

·         Tỷ lệ đơn hàng hoàn hảo

·         Tỷ lệ giao đúng số lượng

·         Tỷ lệ giao đúng chủng loại

·         Tỷ lệ khiếu nại

·         Tỷ lệ hoàn trả

·         Tỷ lệ yêu cầu được giải quyết ngay lần liên hệ đầu tiên

Trong khung SCOR, độ tin cậy của chuỗi cung ứng gắn với khả năng giao sản phẩm đúng thời gian, đúng số lượng và đúng mức chất lượng; “perfect order fulfillment” là một chỉ số cấp chiến lược được sử dụng để phản ánh kết quả này.

Không nên đánh giá chất lượng chỉ bằng một tỷ lệ trung bình. Doanh nghiệp cần phân nhóm sai lỗi theo sản phẩm, công đoạn, ca làm việc, nhà cung cấp, khách hàng hoặc mức độ nghiêm trọng. Một lỗi hiếm nhưng gây hậu quả lớn không thể được xem tương đương với một sai lệch nhỏ dễ khắc phục.

Đo lường chi phí và năng suất sử dụng nguồn lực

Chi phí vận hành cần được đo theo đầu ra hoặc theo quy trình, thay vì chỉ theo tổng ngân sách. Tổng chi phí giảm chưa chắc chứng minh hiệu quả tăng nếu sản lượng, chất lượng hoặc mức độ phục vụ cũng giảm.

Chi phí trên một đơn vị đầu ra

Chi phí đơn vị = Tổng chi phí vận hành trong kỳ / Số đầu ra đạt yêu cầu trong kỳ

Mẫu số nên là đầu ra đạt yêu cầu, không phải toàn bộ đầu ra đã tạo. Nếu tính cả sản phẩm lỗi hoặc giao dịch phải hủy, chi phí đơn vị có thể bị đánh giá thấp hơn thực tế.

Tổng chi phí cần xác định nhất quán, có thể bao gồm:

·         Chi phí nhân sự trực tiếp

·         Nguyên vật liệu hoặc đầu vào tiêu hao

·         Chi phí máy móc và hệ thống

·         Chi phí thuê ngoài

·         Chi phí quản lý được phân bổ

·         Chi phí kiểm tra, sửa lỗi và làm lại

APQC cũng tiếp cận chi phí quy trình theo tổng hợp các khoản nhân sự, hệ thống, chi phí chung, chi phí nội bộ khác và chi phí thuê ngoài. Điều này cho thấy việc chỉ theo dõi một khoản chi trực tiếp thường chưa phản ánh đầy đủ nguồn lực mà quy trình tiêu thụ.

Năng suất lao động

Năng suất lao động = Số đầu ra đạt yêu cầu / Tổng giờ công thực tế

Năng suất có thể tăng do quy trình tốt hơn, công nghệ tốt hơn, kỹ năng cao hơn hoặc nhu cầu làm thêm giờ. Vì vậy, chỉ số này cần được đọc cùng tỷ lệ lỗi, chi phí lao động và mức sử dụng công suất.

Nếu sản lượng trên mỗi giờ tăng nhưng tỷ lệ làm lại cũng tăng, cải thiện năng suất có thể chỉ là kết quả của việc đẩy công việc nhanh hơn sang công đoạn sau. Nếu năng suất tăng nhờ làm thêm giờ kéo dài, chi phí và rủi ro chất lượng có thể tăng theo.

Chi phí chất lượng kém

Chi phí chất lượng kém là phần nguồn lực bị mất do quy trình không tạo đúng kết quả ngay từ đầu. Các thành phần thường gồm:

·         Phế phẩm

·         Làm lại

·         Kiểm tra bổ sung

·         Dừng quy trình để xử lý lỗi

·         Bảo hành

·         Hoàn trả

·         Bồi thường

·         Xử lý khiếu nại

·         Mất doanh thu do giao hàng chậm hoặc không đạt yêu cầu

Chi phí chất lượng kém = Tổng chi phí phòng ngừa không đầy đủ, lỗi nội bộ và lỗi bên ngoài được xác định trong kỳ

Trong thực tế, doanh nghiệp nên tách chi phí phòng ngừa và thẩm định khỏi chi phí sai lỗi. Chi phí đào tạo, bảo trì phòng ngừa hoặc kiểm soát đầu vào có thể tăng nhưng giúp tổng chi phí vận hành giảm nhờ hạn chế lỗi và gián đoạn.

Mức sử dụng tài sản và vốn lưu động

Đối với hoạt động có lượng tồn kho hoặc tài sản lớn, doanh nghiệp cần theo dõi thêm:

·         Vòng quay tồn kho

·         Số ngày tồn kho

·         Mức sử dụng công suất

·         Chi phí bảo trì trên tài sản

·         Chu kỳ tiền mặt

·         Tỷ suất sinh lợi trên tài sản vận hành

SCOR sử dụng quản trị tài sản như một nhóm thuộc tính hiệu suất, với các chỉ số cấp cao như chu kỳ tiền mặt, lợi nhuận trên tài sản cố định của chuỗi cung ứng và lợi nhuận trên vốn lưu động.

Các chỉ số tài sản không nên được tối ưu độc lập. Giảm tồn kho quá mạnh có thể cải thiện vốn lưu động nhưng làm tăng nguy cơ thiếu hàng, thời gian chờ hoặc chi phí vận chuyển khẩn cấp.

Đo lường thời gian xử lý và khả năng đáp ứng

Thời gian vận hành phải bao gồm cả thời gian thực hiện công việc và thời gian chờ. Chỉ đo thời gian nhân viên trực tiếp thao tác sẽ bỏ qua một phần lớn nguyên nhân khiến khách hàng phải chờ đợi.

APQC định nghĩa cycle time là tổng thời gian từ lúc quy trình bắt đầu đến khi kết thúc, bao gồm thời gian thực hiện và thời gian chờ để chuyển sang bước tiếp theo.

Thời gian chu kỳ

Thời gian chu kỳ trung bình = Tổng thời gian hoàn thành các trường hợp / Tổng số trường hợp hoàn thành

Ví dụ, một yêu cầu chỉ cần hai giờ thao tác nhưng chờ ba ngày để phê duyệt thì thời gian chu kỳ của khách hàng vẫn là ba ngày cộng hai giờ. Việc tách thời gian xử lý khỏi thời gian chờ giúp doanh nghiệp xác định vấn đề nằm ở năng lực thực hiện hay ở cơ chế bàn giao và phê duyệt.

Trung bình không phải lúc nào cũng đủ. Doanh nghiệp nên theo dõi thêm trung vị và các phân vị cao, chẳng hạn thời gian mà 90% hoặc 95% trường hợp được hoàn thành. Một số trường hợp kéo dài bất thường có thể bị che khuất khi chỉ quan sát giá trị trung bình.

Tỷ lệ hoàn thành đúng hạn

Tỷ lệ đúng hạn = Số đầu ra hoàn thành trong thời hạn cam kết / Tổng số đầu ra đến hạn × 100%

Chỉ số này cần dựa trên thời hạn đã cam kết trước khi thực hiện. Việc thay đổi ngày hẹn sau khi đã phát sinh chậm trễ sẽ làm số liệu mất tính kiểm soát.

Ngoài tỷ lệ đúng hạn, nên đo mức độ trễ:

Độ trễ trung bình = Tổng thời gian trễ của các trường hợp trễ / Số trường hợp bị trễ

Hai bộ phận có thể cùng đạt tỷ lệ đúng hạn 90%, nhưng mức độ ảnh hưởng khác nhau nếu một bộ phận thường trễ vài giờ còn bộ phận kia trễ nhiều ngày.

Thời gian chờ và công việc đang xử lý

Công việc đang xử lý, hay work in progress, phản ánh lượng yêu cầu đã bắt đầu nhưng chưa hoàn tất. Khi tốc độ đầu vào lớn hơn năng lực xử lý, hàng đợi tăng và thời gian chu kỳ thường kéo dài.

Doanh nghiệp cần theo dõi:

·         Số lượng công việc đang chờ

·         Tuổi của công việc tồn

·         Thời gian chờ giữa các bước

·         Tỷ lệ công việc vượt hạn

·         Tốc độ đầu vào và tốc độ hoàn thành

Giảm thời gian chu kỳ không nhất thiết đòi hỏi mọi người làm việc nhanh hơn. Trong nhiều trường hợp, hiệu quả lớn hơn đến từ việc giảm bàn giao, giảm phê duyệt không cần thiết, giới hạn công việc đang xử lý và xử lý nguyên nhân khiến hồ sơ phải quay lại bước trước.

Đo hiệu suất thiết bị và năng lực sản xuất bằng OEE

Đối với môi trường sản xuất, OEE là chỉ số tổng hợp ba yếu tố: mức sẵn sàng, hiệu suất tốc độ và chất lượng đầu ra.

OEE = Availability × Performance × Quality

Trong đó:

·         Availability phản ánh tỷ lệ thời gian thiết bị thực sự chạy so với thời gian sản xuất được hoạch định

·         Performance phản ánh tốc độ vận hành thực tế so với tốc độ thiết kế hoặc tốc độ chuẩn

·         Quality phản ánh tỷ lệ sản phẩm đạt yêu cầu trên tổng sản phẩm được tạo ra

NIST mô tả OEE là thước đo hiệu suất của hoạt động sản xuất so với tiềm năng đầy đủ trong một kỳ vận hành điển hình; đồng thời lưu ý có nhiều cách định nghĩa và diễn giải OEE trong thực tế.

Điều này tạo ra một giới hạn quan trọng: doanh nghiệp không nên so sánh OEE giữa hai nhà máy nếu cách tính thời gian kế hoạch, thời gian đổi mã, tốc độ chuẩn và sản phẩm đạt chất lượng không giống nhau. Trước khi sử dụng benchmark, cần chuẩn hóa định nghĩa dữ liệu.

OEE cũng không đại diện cho toàn bộ hiệu quả doanh nghiệp. Một thiết bị có OEE cao vẫn có thể tạo ra lượng hàng vượt nhu cầu, làm tồn kho và chi phí vốn tăng. Chỉ số này phù hợp để phân tích tổn thất thiết bị nhưng cần được kết hợp với nhu cầu thực tế, mức tồn kho, chi phí và khả năng giao hàng.

Cách xây dựng bộ KPI vận hành cân bằng

Một bộ KPI hiệu quả nên bắt đầu từ quy trình và kết quả cần tạo ra, không bắt đầu từ những dữ liệu sẵn có trong phần mềm.

Xác định đầu ra và khách hàng của quy trình

Doanh nghiệp cần làm rõ:

·         Quy trình bắt đầu khi nào

·         Quy trình kết thúc khi nào

·         Đầu ra được tính theo đơn vị nào

·         Ai là người nhận đầu ra

·         Điều kiện nào xác định đầu ra đạt yêu cầu

·         Thời hạn hoặc mức dịch vụ đã cam kết là gì

Nếu ranh giới quy trình không rõ, các bộ phận có thể tối ưu phần việc riêng nhưng làm tổng thời gian và tổng chi phí tăng.

Chọn một nhóm chỉ số kết quả và chỉ số nguyên nhân

Chỉ số kết quả cho biết điều gì đã xảy ra, chẳng hạn tỷ lệ giao đúng hạn, chi phí đơn vị hoặc tỷ lệ khiếu nại. Chỉ số nguyên nhân giúp giải thích tại sao kết quả đó xảy ra, chẳng hạn thời gian chờ phê duyệt, tỷ lệ dừng máy, tỷ lệ làm lại hoặc số công việc tồn.

Một bảng điều hành có thể gồm:

Mỗi kết quả quan trọng nên có ít nhất một chỉ số chẩn đoán đi kèm. Nếu chỉ theo dõi kết quả, doanh nghiệp biết mình không đạt mục tiêu nhưng không biết nên can thiệp ở đâu.

Chuẩn hóa công thức và nguồn dữ liệu

Mỗi KPI cần có hồ sơ định nghĩa tối thiểu:

·         Tên chỉ số

·         Mục đích sử dụng

·         Công thức

·         Tử số và mẫu số

·         Đơn vị đo

·         Nguồn dữ liệu

·         Tần suất cập nhật

·         Phạm vi áp dụng

·         Người chịu trách nhiệm

·         Quy tắc xử lý dữ liệu thiếu hoặc ngoại lệ

Định nghĩa cần được giữ ổn định giữa các kỳ. Khi thay đổi công thức, doanh nghiệp nên đánh dấu thời điểm thay đổi và tránh nối trực tiếp chuỗi dữ liệu cũ với dữ liệu mới.

Thiết lập đường cơ sở và mục tiêu

Không tồn tại một mức mục tiêu phù hợp cho mọi doanh nghiệp. Mục tiêu cần dựa trên:

·         Mức thực tế trong giai đoạn cơ sở

·         Cam kết với khách hàng

·         Yêu cầu pháp lý hoặc tiêu chuẩn kỹ thuật

·         Năng lực quy trình hiện tại

·         Kết quả của đơn vị tương đồng

·         Mức cải thiện có thể đạt được sau khi xử lý nguyên nhân

Benchmark bên ngoài chỉ hữu ích khi đối tượng so sánh có sản phẩm, mô hình phục vụ, mức độ phức tạp và cách tính tương đương. Nếu không, doanh nghiệp nên ưu tiên so sánh xu hướng nội bộ và mức độ thu hẹp khoảng cách so với mục tiêu.

Phân tích xu hướng thay vì chỉ nhìn một kỳ

Một giá trị KPI riêng lẻ chưa đủ để kết luận. Doanh nghiệp cần xem:

·         Xu hướng tăng hoặc giảm

·         Mức biến động giữa các kỳ

·         Tính mùa vụ

·         Khác biệt giữa nhóm sản phẩm hoặc khách hàng

·         Điểm thay đổi sau một biện pháp cải tiến

·         Mối quan hệ giữa chất lượng, chi phí và thời gian

Khi thời gian chu kỳ giảm, cần kiểm tra tỷ lệ lỗi và chi phí có xấu đi hay không. Khi chi phí giảm, cần kiểm tra mức phục vụ và thời gian chờ. Khi chất lượng tăng, cần xác định kết quả đến từ phòng ngừa lỗi hay chỉ từ tăng cường kiểm tra cuối quy trình.

Những sai lầm thường gặp khi đo lường hiệu quả vận hành

Sai lầm đầu tiên là sử dụng quá nhiều KPI nhưng không xác định chỉ số nào phục vụ quyết định nào. Bảng điều hành dài không đồng nghĩa với khả năng quản trị tốt hơn.

Sai lầm thứ hai là chỉ đo sản lượng. Sản lượng cao có thể đi kèm nhiều lỗi, tồn kho, làm thêm giờ hoặc chi phí bảo hành. Đầu ra chỉ tạo ra giá trị khi đạt yêu cầu và được tạo đúng thời điểm.

Sai lầm thứ ba là tối ưu một chỉ số cục bộ. Bộ phận mua hàng có thể giảm giá đầu vào nhưng làm tỷ lệ lỗi vật tư tăng. Bộ phận sản xuất có thể tăng quy mô lô để giảm chi phí đơn vị nhưng làm thời gian chờ và tồn kho tăng.

Sai lầm thứ tư là sử dụng giá trị trung bình để che giấu biến động. Quy trình có thời gian trung bình đạt mục tiêu vẫn có thể tạo trải nghiệm kém nếu một nhóm khách hàng phải chờ lâu bất thường.

Sai lầm thứ năm là gắn KPI trực tiếp với thưởng phạt khi chất lượng dữ liệu và phạm vi trách nhiệm chưa rõ. Điều này có thể dẫn đến điều chỉnh cách ghi nhận thay vì cải thiện quy trình thực tế.

Sai lầm cuối cùng là xem KPI như mục tiêu cuối cùng. KPI chỉ là tín hiệu. Giá trị quản trị xuất hiện khi doanh nghiệp sử dụng tín hiệu đó để tìm nguyên nhân, thử nghiệm giải pháp và xác nhận kết quả cải tiến.

Chuyển số liệu vận hành thành hành động cải tiến

Khi một KPI không đạt mục tiêu, doanh nghiệp không nên lập tức yêu cầu nhân viên “cố gắng hơn”. Trình tự xử lý phù hợp gồm:

1.    Xác minh dữ liệu và công thức tính

2.    Xác định nhóm sản phẩm, khách hàng hoặc công đoạn gây chênh lệch

3.    Tách kết quả thành các thành phần nguyên nhân

4.    Xác định nút thắt hoặc loại tổn thất chính

5.    Đề xuất biện pháp can thiệp có phạm vi rõ ràng

6.    Đo lại cùng một chỉ số sau khi thực hiện

7.    Kiểm tra tác động chéo đến chất lượng, chi phí và thời gian

Ví dụ, khi tỷ lệ giao đúng hạn giảm, nguyên nhân có thể nằm ở dự báo, thiếu vật tư, thời gian đổi mã, năng lực thiết bị, phê duyệt đơn hàng hoặc vận chuyển. Việc chỉ tăng tồn kho có thể giải quyết một nguyên nhân nhưng làm chi phí vốn và rủi ro lỗi thời tăng.

Hệ thống đo lường tốt vì thế phải tạo được chuỗi liên kết:

Mục tiêu kinh doanh → Kết quả quy trình → Chỉ số nguyên nhân → Hành động cải tiến → Kết quả sau cải tiến

Hiệu quả vận hành doanh nghiệp được đo chính xác nhất bằng một hệ thống chỉ số cân bằng, trong đó chất lượng cho biết đầu ra có đúng yêu cầu, chi phí cho biết lượng nguồn lực đã tiêu thụ và thời gian cho biết khả năng đáp ứng của quy trình.

Doanh nghiệp không nên tìm kiếm một KPI duy nhất đại diện cho toàn bộ hoạt động. Cách tiếp cận đáng tin cậy hơn là lựa chọn một số chỉ số kết quả quan trọng, kết nối chúng với các chỉ số nguyên nhân, chuẩn hóa công thức và theo dõi sự đánh đổi giữa các chiều đo.

Một quy trình chỉ thực sự hiệu quả khi tạo ra đầu ra đúng ngay từ đầu, sử dụng nguồn lực hợp lý, hoàn thành đúng thời điểm và duy trì được kết quả trong những điều kiện vận hành bình thường.