Đổi mới sản phẩm được thực hiện như thế nào?

Điểm quan trọng nằm ở chuỗi logic: phát hiện nhu cầu → xác định vấn đề → hình thành cơ hội đổi mới → phát triển ý tưởng → chuyển ý tưởng thành giải pháp → tạo mẫu → kiểm chứng → phát triển sản phẩm → thử nghiệm thị trường → thương mại hóa → đo lường giá trị và tiếp tục cải tiến.

Chuỗi này không nhất thiết diễn ra một chiều. Khi bằng chứng cho thấy giả định ban đầu không đúng, nhóm phát triển phải quay lại bước trước, điều chỉnh vấn đề, giải pháp hoặc nhóm khách hàng mục tiêu. Bởi vậy, đổi mới sản phẩm về bản chất vừa là quá trình sáng tạo, vừa là quá trình giảm dần sự không chắc chắn bằng bằng chứng.

Bắt đầu đổi mới từ nhu cầu thay vì từ ý tưởng

Một sai lệch phổ biến là xem ý tưởng sản phẩm như điểm xuất phát của đổi mới. Trên thực tế, ý tưởng chỉ có giá trị khi nó gắn với một nhu cầu đủ quan trọng.

Nhu cầu có thể xuất hiện khi khách hàng gặp khó khăn trong quá trình sử dụng sản phẩm hiện tại, phải thực hiện một công việc tốn quá nhiều thời gian, chấp nhận một chi phí không mong muốn hoặc chưa thể đạt được kết quả mà họ cần. Nhu cầu cũng có thể hình thành khi công nghệ, hành vi tiêu dùng hoặc điều kiện thị trường thay đổi khiến giải pháp cũ không còn phù hợp.

Ở giai đoạn này, mục tiêu không phải lập tức tìm câu trả lời cho câu hỏi “nên tạo sản phẩm gì?”, mà cần xác định:

·         Người dùng đang cố gắng đạt được kết quả nào

·         Họ đang gặp trở ngại ở đâu

·         Giải pháp hiện tại chưa đáp ứng điều gì

·         Vấn đề xuất hiện trong hoàn cảnh nào

·         Vấn đề có đủ quan trọng để người dùng thay đổi hành vi hay không

Ví dụ, nếu người dùng phàn nàn rằng một thiết bị “khó sử dụng”, việc bổ sung thêm tính năng chưa chắc tạo ra đổi mới. Nguyên nhân thực sự có thể là quá trình thiết lập phức tạp, giao diện khó hiểu hoặc người dùng phải thực hiện quá nhiều thao tác. Nếu xác định sai vấn đề, doanh nghiệp có thể tạo ra một sản phẩm nhiều chức năng hơn nhưng giá trị sử dụng lại thấp hơn.

Do đó, bước đầu tiên của đổi mới là khám phá nhu cầu đủ sâu để phân biệt biểu hiện của vấn đề với nguyên nhân của vấn đề.

Chuyển nhu cầu thành một vấn đề đổi mới rõ ràng

Nhu cầu ban đầu thường còn rộng và mơ hồ. Muốn phát triển sản phẩm, doanh nghiệp phải chuyển nó thành một vấn đề có phạm vi đủ rõ để có thể nghiên cứu và kiểm chứng.

Một vấn đề đổi mới hữu ích phải làm rõ ít nhất ba yếu tố: ai gặp vấn đề, vấn đề xảy ra trong hoàn cảnh nào và kết quả nào chưa được đáp ứng.

Việc xác định này tạo ra ranh giới cho quá trình đổi mới. Nếu phạm vi quá rộng, nhóm phát triển dễ tạo ra quá nhiều hướng giải pháp. Nếu phạm vi quá hẹp hoặc dựa trên một giả định chưa được chứng minh, nhóm có thể tối ưu một chi tiết không thực sự quan trọng đối với khách hàng.

Điểm cần kiểm chứng ở đây là mức độ tồn tại và mức độ đáng kể của vấn đề. Các nguồn bằng chứng có thể đến từ phỏng vấn, quan sát hành vi, dữ liệu sử dụng, phản hồi khách hàng, khiếu nại, dữ liệu bán hàng hoặc các thử nghiệm khám phá.

Bằng chứng hành vi thường quan trọng hơn một nhận xét đơn lẻ. Việc khách hàng nói rằng họ “thích” một ý tưởng không đồng nghĩa họ sẽ sử dụng hoặc trả tiền cho sản phẩm. Đổi mới vì thế phải phân biệt giữa ý kiến được phát biểu và hành vi có thể quan sát.

Xác định cơ hội tạo ra giá trị mới

Sau khi vấn đề được xác nhận, câu hỏi chuyển từ “khách hàng đang gặp vấn đề gì?” sang “giá trị mới nào có thể được tạo ra nếu vấn đề này được giải quyết tốt hơn?”.

Giá trị không nhất thiết phải đến từ một công nghệ hoàn toàn mới. Nó có thể hình thành khi sản phẩm giúp người dùng hoàn thành công việc nhanh hơn, giảm số bước thao tác, giảm chi phí, tăng độ chính xác, tăng khả năng tiếp cận hoặc tạo ra một trải nghiệm thuận tiện hơn.

Vì vậy, mức độ đổi mới không nên được đánh giá chỉ bằng số lượng tính năng mới. Một tính năng kỹ thuật mới nhưng không thay đổi kết quả người dùng nhận được có thể tạo rất ít giá trị. Ngược lại, một thay đổi tương đối đơn giản về thiết kế hoặc cách tương tác có thể tạo ra giá trị đáng kể nếu nó loại bỏ được một trở ngại quan trọng.

Cơ hội đổi mới tốt thường nằm tại giao điểm của ba điều kiện:

1.    Khách hàng có nhu cầu thực sự

2.    Doanh nghiệp có khả năng tạo ra giải pháp khả thi

3.    Giá trị tạo ra đủ lớn để hỗ trợ một mô hình triển khai bền vững

Thiếu điều kiện thứ nhất, doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm không ai cần. Thiếu điều kiện thứ hai, ý tưởng khó chuyển thành sản phẩm thực tế. Thiếu điều kiện thứ ba, sản phẩm có thể hữu ích nhưng không tạo được giá trị kinh tế tương xứng với nguồn lực cần thiết để duy trì.

Phát triển nhiều phương án trước khi chọn giải pháp

Khi cơ hội đã được xác định, nhóm phát triển bắt đầu tạo các phương án giải pháp.

Mục tiêu của giai đoạn này không phải tìm ngay một ý tưởng “hoàn hảo”. Việc khóa quá sớm vào phương án đầu tiên làm tăng nguy cơ nhóm chỉ tìm bằng chứng để bảo vệ ý tưởng mình đã chọn.

Thay vào đó, nhiều phương án có thể được tạo ra và xem xét dựa trên cùng một vấn đề. Các phương án sau đó được đánh giá theo những tiêu chí như mức độ giải quyết nhu cầu, khả năng kỹ thuật, chi phí, nguồn lực cần thiết, khả năng sử dụng và tiềm năng tạo giá trị.

Quá trình sàng lọc này đặc biệt quan trọng vì ý tưởng hấp dẫn về mặt sáng tạo chưa chắc là giải pháp tốt nhất về mặt giá trị.

Một phương án đơn giản nhưng xử lý đúng nguyên nhân của vấn đề có thể hiệu quả hơn một giải pháp công nghệ phức tạp. Do đó, công nghệ nên được xem là phương tiện tạo giá trị, không phải bằng chứng tự thân rằng sản phẩm đã đổi mới.

Chuyển ý tưởng thành giả thuyết có thể kiểm chứng

Ý tưởng chỉ mô tả điều doanh nghiệp tin rằng có thể hiệu quả. Trước khi đầu tư lớn, những niềm tin quan trọng cần được chuyển thành giả thuyết có thể kiểm chứng.

Một giải pháp mới thường chứa nhiều giả định:

·         Khách hàng thực sự gặp vấn đề đã xác định

·         Vấn đề đủ quan trọng

·         Giải pháp đề xuất giải quyết được vấn đề

·         Người dùng hiểu cách sử dụng

·         Người dùng sẵn sàng thay đổi hành vi

·         Công nghệ có thể vận hành theo yêu cầu

·         Chi phí tạo và cung cấp sản phẩm có thể chấp nhận

·         Giá trị khách hàng nhận được đủ để hỗ trợ việc thương mại hóa

Các giả định này không có mức rủi ro giống nhau. Doanh nghiệp nên ưu tiên kiểm chứng những giả định mà nếu sai, toàn bộ hướng phát triển sản phẩm sẽ mất cơ sở.

Đây là một cơ chế quan trọng của đổi mới sản phẩm: không cố chứng minh rằng ý tưởng chắc chắn đúng, mà tìm cách phát hiện sớm những giả định có khả năng làm ý tưởng thất bại.

Cách tiếp cận này làm giảm chi phí học hỏi. Một giả định sai được phát hiện bằng nguyên mẫu đơn giản thường rẻ hơn nhiều so với khi nó chỉ được phát hiện sau khi sản phẩm hoàn chỉnh đã được sản xuất hoặc đưa ra thị trường.

Tạo mẫu để học trước khi đầu tư lớn

Prototype hay nguyên mẫu là công cụ chuyển một giả thuyết trừu tượng thành thứ có thể quan sát, trải nghiệm hoặc thử nghiệm.

Nguyên mẫu không nhất thiết phải giống sản phẩm cuối cùng. Mức độ hoàn thiện của nó phải phù hợp với câu hỏi cần kiểm chứng.

Nếu cần kiểm tra người dùng có hiểu luồng thao tác hay không, một bản mô phỏng giao diện có thể đủ. Nếu cần kiểm tra cơ chế kỹ thuật, nguyên mẫu chức năng sẽ cần thiết hơn. Nếu cần kiểm tra phản ứng thị trường, một phiên bản giới hạn hoặc sản phẩm khả dụng tối thiểu có thể phù hợp.

Nguyên tắc là không xây dựng nhiều hơn mức cần thiết để thu được bằng chứng cho quyết định tiếp theo.

Điều này ngăn doanh nghiệp nhầm lẫn giữa tiến độ phát triển và tiến độ học hỏi. Một đội ngũ có thể hoàn thành rất nhiều tính năng nhưng vẫn chưa biết liệu khách hàng có thực sự cần sản phẩm hay không.

Ngược lại, một thử nghiệm nhỏ có thể tạo giá trị lớn nếu nó giúp loại bỏ một giả định sai trước khi doanh nghiệp cam kết nguồn lực đáng kể.

Kiểm chứng với người dùng và thị trường

Khi đã có thứ có thể thử nghiệm, quá trình đổi mới chuyển sang kiểm chứng.

Mục tiêu của kiểm chứng không phải thu thập thật nhiều lời khen mà là tìm bằng chứng cho những câu hỏi quan trọng: người dùng có hiểu sản phẩm không, có hoàn thành được nhiệm vụ không, giải pháp có tạo kết quả tốt hơn không và hành vi thực tế có phù hợp với giả thuyết ban đầu không.

Chỉ số cần sử dụng phụ thuộc vào loại sản phẩm và giả thuyết đang kiểm tra. Có thể đo tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ, thời gian thực hiện, lỗi sử dụng, mức độ sử dụng tính năng, tỷ lệ quay lại, tỷ lệ chuyển đổi hoặc các chỉ số vận hành liên quan trực tiếp đến giá trị mà sản phẩm cam kết tạo ra.

Không có một ngưỡng chung có thể áp dụng cho mọi sản phẩm. Một tỷ lệ chuyển đổi được xem là tốt trong ngành này có thể không phù hợp với ngành khác. Vì vậy, benchmark phải được lựa chọn theo loại sản phẩm, thị trường, giai đoạn phát triển và mục tiêu thử nghiệm.

Quan trọng hơn, chỉ số phải gắn với giả thuyết. Nếu mục tiêu đổi mới là giúp người dùng hoàn thành một công việc nhanh hơn nhưng nhóm chỉ đo mức độ yêu thích giao diện, bằng chứng thu được không trực tiếp chứng minh giá trị cốt lõi.

Lặp lại chu trình học hỏi khi bằng chứng chưa đủ

Đổi mới sản phẩm hiếm khi đi thẳng từ ý tưởng đầu tiên đến sản phẩm thành công.

Kết quả kiểm chứng có thể dẫn đến ba hướng.

Nếu bằng chứng hỗ trợ giả thuyết, nhóm tiếp tục tăng mức độ đầu tư và hoàn thiện sản phẩm. Nếu bằng chứng chỉ hỗ trợ một phần, giải pháp được điều chỉnh rồi thử nghiệm lại. Nếu giả định cốt lõi bị bác bỏ, nhóm cần quay lại vấn đề hoặc phương án giải pháp thay vì tiếp tục đầu tư chỉ vì đã tiêu tốn nhiều nguồn lực.

Chu trình thực tế vì thế thường là:

Giả thuyết → nguyên mẫu → thử nghiệm → dữ liệu → học hỏi → điều chỉnh → thử nghiệm lại

Mỗi vòng lặp phải làm giảm ít nhất một dạng không chắc chắn.

Nếu các vòng thử nghiệm liên tục diễn ra nhưng nhóm không biết mình đã học được điều gì hoặc quyết định nào đã thay đổi, quá trình đó chỉ tạo thêm hoạt động chứ chưa tạo ra tiến bộ đổi mới.

Phát triển sản phẩm khi các giả định cốt lõi đã đủ bằng chứng

Khi nhu cầu, giá trị và những giả định quan trọng đã được kiểm chứng ở mức phù hợp, giải pháp có thể chuyển sang phát triển với mức độ hoàn thiện cao hơn.

Ở giai đoạn này, trọng tâm mở rộng từ câu hỏi “giải pháp có giá trị không?” sang cả khả năng sản xuất, vận hành, cung cấp và duy trì giá trị đó một cách ổn định.

Đối với sản phẩm vật lý, các vấn đề về vật liệu, thiết kế kỹ thuật, khả năng sản xuất, chất lượng, độ tin cậy và chuỗi cung ứng có thể trở thành ràng buộc quan trọng. Với sản phẩm số, khả năng mở rộng hệ thống, hiệu năng, bảo mật, độ ổn định và khả năng bảo trì có thể quyết định giải pháp có triển khai được trên quy mô lớn hay không.

Đây cũng là điểm cho thấy đổi mới không chỉ thuộc trách nhiệm của bộ phận nghiên cứu và phát triển. Marketing, thiết kế, kỹ thuật, vận hành, tài chính và các bộ phận tiếp xúc khách hàng có thể cung cấp những loại bằng chứng khác nhau cho cùng một quyết định sản phẩm.

Một giải pháp tạo được giá trị trong thử nghiệm nhỏ chưa mặc nhiên chứng minh rằng nó có thể cung cấp cùng giá trị ở quy mô thương mại.

Thử nghiệm thị trường trước khi mở rộng quy mô

Trước khi triển khai rộng, doanh nghiệp có thể giới hạn sản phẩm trong một nhóm khách hàng, khu vực, kênh phân phối hoặc phạm vi sử dụng nhất định.

Mục đích là quan sát sản phẩm trong điều kiện gần với thị trường thực hơn.

Ở đây, bằng chứng không còn chỉ xoay quanh khả năng sử dụng. Doanh nghiệp cần xem xét toàn bộ chuỗi tạo giá trị: khách hàng có tiếp cận sản phẩm hay không, có bắt đầu sử dụng hay không, có tiếp tục sử dụng hay không và giá trị tạo ra có tương xứng với chi phí cung cấp hay không.

Một sản phẩm có thể vượt qua thử nghiệm chức năng nhưng thất bại ở thị trường vì quá khó tiếp cận, quá phức tạp để triển khai hoặc không tạo đủ lý do để khách hàng thay đổi giải pháp đang sử dụng.

Vì vậy, khả năng hoạt động của sản phẩm và khả năng được thị trường chấp nhận là hai câu hỏi khác nhau. Cả hai đều cần bằng chứng trước khi mở rộng đầu tư.

Thương mại hóa không phải điểm kết thúc của đổi mới

Khi sản phẩm được đưa ra thị trường, doanh nghiệp bắt đầu nhận được loại bằng chứng có độ thực tế cao hơn: hành vi của khách hàng trong môi trường sử dụng thật.

Dữ liệu sau khi ra mắt có thể cho thấy những vấn đề mà thử nghiệm trước đó chưa phát hiện. Một nhóm khách hàng có thể sử dụng sản phẩm theo cách khác dự kiến; một tính năng tưởng là quan trọng có thể ít được sử dụng; hoặc một trở ngại nhỏ trong hành trình khách hàng có thể ảnh hưởng đáng kể đến việc tiếp tục sử dụng.

Vì vậy, thương mại hóa nên được xem là một bước chuyển từ kiểm chứng có kiểm soát sang học hỏi trong thị trường thực, chứ không phải thời điểm quá trình đổi mới chấm dứt.

Thông tin sau khi ra mắt được đưa trở lại chu trình đổi mới để sửa lỗi, cải thiện trải nghiệm, điều chỉnh tính năng hoặc phát triển phiên bản tiếp theo.

Đo đổi mới bằng giá trị tạo ra, không chỉ bằng số lượng tính năng

Một trong những hiểu nhầm quan trọng cần tránh là đồng nhất đổi mới với “nhiều cái mới”.

Số lượng tính năng, số bằng sáng chế, số ý tưởng hoặc số dự án phát triển có thể phản ánh hoạt động đổi mới, nhưng không tự động chứng minh giá trị của sản phẩm.

Kết quả cuối cùng cần quay trở lại vấn đề ban đầu: sản phẩm có tạo ra kết quả mới hoặc tốt hơn cho người sử dụng hay không?

Do đó, hệ thống đo lường nên kết nối ba tầng.

Tầng đầu là kết quả đối với người dùng, chẳng hạn thời gian được tiết kiệm, công việc được hoàn thành hoặc vấn đề được giảm bớt.

Tầng thứ hai là hành vi thị trường như sử dụng, tiếp tục sử dụng, chuyển đổi hoặc chấp nhận sản phẩm.

Tầng thứ ba là giá trị đối với tổ chức như doanh thu, biên lợi nhuận, chi phí phục vụ hoặc khả năng duy trì sản phẩm.

Mối quan hệ giữa các tầng rất quan trọng. Một chỉ số kinh doanh tăng chưa chắc chứng minh sản phẩm tạo giá trị lâu dài nếu hành vi sử dụng không bền vững. Ngược lại, người dùng yêu thích sản phẩm nhưng chi phí cung cấp vượt quá giá trị kinh tế thu được cũng tạo ra giới hạn cho khả năng mở rộng.

Quản trị đổi mới bằng các điểm quyết định dựa trên bằng chứng

Đổi mới luôn chứa sự không chắc chắn nên doanh nghiệp khó có thể biết trước toàn bộ kết quả ngay từ đầu. Điều có thể quản trị là mức độ bằng chứng cần đạt trước khi tăng mức đầu tư.

Ở giai đoạn khám phá, chi phí thử nghiệm nên tương đối thấp vì độ không chắc chắn còn cao. Khi bằng chứng về nhu cầu, giải pháp và khả năng tạo giá trị tăng lên, doanh nghiệp mới có cơ sở cam kết nguồn lực lớn hơn.

Logic này tạo ra các điểm quyết định trong quá trình phát triển:

Tiếp tục khi bằng chứng đủ hỗ trợ giả thuyết.

Điều chỉnh khi cơ hội vẫn tồn tại nhưng giải pháp hiện tại chưa đáp ứng.

Dừng khi giả định cốt lõi bị bác bỏ hoặc giá trị kỳ vọng không còn tương xứng với nguồn lực.

Quyết định dừng một phương án không nhất thiết đồng nghĩa quá trình đổi mới thất bại. Nếu thử nghiệm giúp phát hiện sớm một hướng không khả thi trước khi đầu tư lớn, doanh nghiệp đã thu được giá trị từ việc giảm rủi ro và bảo toàn nguồn lực.

Ngược lại, tiếp tục một dự án chỉ vì đã đầu tư nhiều có thể khiến chi phí tăng mà không làm bằng chứng mạnh hơn.

Điều kiện để quá trình đổi mới sản phẩm thực sự tạo giá trị

Một quy trình nhiều bước chưa đủ bảo đảm đổi mới thành công. Giá trị của quy trình phụ thuộc vào chất lượng của bằng chứng và khả năng biến bằng chứng thành quyết định.

Ba nguyên tắc đặc biệt quan trọng.

Thứ nhất, vấn đề phải có trước giải pháp về mặt logic. Doanh nghiệp có thể bắt đầu từ một công nghệ mới, nhưng vẫn phải tìm và chứng minh nhu cầu mà công nghệ đó có thể giải quyết.

Thứ hai, học hỏi phải có trước mở rộng đầu tư. Càng nhiều điều chưa biết, thử nghiệm càng cần nhỏ, nhanh và tập trung vào giả định có rủi ro cao.

Thứ ba, giá trị phải được quan sát qua kết quả, không chỉ qua sự mới lạ. Một sản phẩm chỉ thực sự tạo ra đổi mới có ý nghĩa khi sự thay đổi của nó chuyển thành kết quả có giá trị đối với người sử dụng và có khả năng được tổ chức triển khai bền vững.

Do đó, đổi mới sản phẩm không phải một khoảnh khắc xuất hiện ý tưởng đột phá. Đó là một hệ thống học hỏi có cấu trúc, trong đó doanh nghiệp liên tục biến điều chưa biết thành giả thuyết, biến giả thuyết thành thử nghiệm và biến bằng chứng thành quyết định.

Đổi mới sản phẩm được thực hiện hiệu quả khi doanh nghiệp bắt đầu từ một nhu cầu thực, xác định đúng vấn đề, xây dựng nhiều phương án, kiểm chứng các giả định quan trọng trước khi đầu tư lớn và liên tục đo giá trị trong điều kiện sử dụng thực tế. Trọng tâm không nằm ở việc tạo ra càng nhiều tính năng mới càng tốt, mà ở khả năng chuyển một nhu cầu chưa được đáp ứng thành giá trị mới có thể chứng minh bằng bằng chứng.

Theo logic đó, quá trình đổi mới có thể được hiểu ngắn gọn là: khám phá đúng vấn đề, tạo giả thuyết về giá trị, thử nghiệm giải pháp, học từ bằng chứng, giảm dần sự không chắc chắn và chỉ mở rộng khi cơ sở cho quyết định đã đủ mạnh. Khi chu trình này tiếp tục sau thương mại hóa, đổi mới trở thành năng lực phát triển sản phẩm liên tục thay vì một dự án sáng tạo diễn ra một lần.