Những thành phần của hệ thống vận hành doanh nghiệp

Xét theo cấu trúc tổng thể, một hệ thống vận hành doanh nghiệp thường gồm bảy nhóm thành phần:

·         Định hướng chiến lược và mục tiêu vận hành

·         Cơ chế quản trị và quyền ra quyết định

·         Cơ cấu tổ chức và con người

·         Quy trình và luồng tạo giá trị

·         Dữ liệu và hệ thống thông tin

·         Công nghệ, tài sản và nguồn lực hỗ trợ

·         Đo lường hiệu suất, kiểm soát rủi ro và cải tiến

Doanh nghiệp chỉ vận hành ổn định khi các thành phần này tương thích với nhau. Một quy trình được thiết kế tốt nhưng không có người chịu trách nhiệm vẫn có thể bị đình trệ. Công nghệ hiện đại nhưng dữ liệu thiếu chuẩn hóa sẽ chỉ tự động hóa sự hỗn loạn. KPI đầy đủ nhưng không gắn với mục tiêu chiến lược có thể khiến các bộ phận tối ưu thành tích riêng thay vì kết quả chung.

Hệ thống vận hành là kiến trúc biến chiến lược thành kết quả

Chiến lược mô tả doanh nghiệp muốn đi đâu, còn hệ thống vận hành xác định doanh nghiệp sẽ đi đến đó bằng cách nào. Khoảng cách giữa hai nội dung này được lấp đầy bởi mục tiêu vận hành, cơ cấu trách nhiệm, quy trình thực hiện, nguồn lực, dữ liệu và cơ chế kiểm soát.

Một hệ thống vận hành hoàn chỉnh phải trả lời được các câu hỏi cơ bản:

·         Doanh nghiệp đang tạo giá trị gì và cho ai

·         Những kết quả nào cần đạt được

·         Công việc nào phải được thực hiện

·         Ai chịu trách nhiệm cho từng kết quả

·         Các bộ phận phối hợp với nhau theo cơ chế nào

·         Dữ liệu nào được dùng để ra quyết định

·         Công cụ và nguồn lực nào hỗ trợ thực hiện

·         Kết quả được đo lường và điều chỉnh ra sao

Vì vậy, không nên đồng nhất hệ thống vận hành với hệ thống công nghệ thông tin. Phần mềm chỉ là một thành phần hỗ trợ. ISO mô tả hệ thống quản lý chất lượng như một tập hợp được xác định rõ gồm các quy trình và trách nhiệm giúp doanh nghiệp hoạt động theo cách dự kiến. Cách tiếp cận này cho thấy vận hành luôn đồng thời liên quan đến công việc, con người và trách nhiệm, chứ không chỉ liên quan đến công cụ.

Mỗi doanh nghiệp có thể thiết kế hệ thống khác nhau tùy quy mô, ngành nghề, mô hình kinh doanh và mức độ trưởng thành. Tuy nhiên, sự khác biệt chủ yếu nằm ở cách triển khai; các nhóm thành phần nền tảng vẫn phải hiện diện để tạo thành một hệ thống có khả năng vận hành và tự điều chỉnh.

Định hướng chiến lược và cơ chế quản trị

Định hướng chiến lược là điểm xuất phát của hệ thống vận hành. Nó chuyển tầm nhìn và ưu tiên kinh doanh thành các kết quả cụ thể mà hoạt động hằng ngày phải tạo ra.

Mục tiêu vận hành

Mục tiêu vận hành cần cụ thể hơn các tuyên bố chiến lược tổng quát. Chẳng hạn, “nâng cao trải nghiệm khách hàng” chỉ trở thành định hướng vận hành khi được chuyển thành những yêu cầu như rút ngắn thời gian phản hồi, giảm tỷ lệ giao hàng sai, tăng khả năng giải quyết yêu cầu ngay từ lần tiếp xúc đầu tiên hoặc kiểm soát tỷ lệ khách hàng rời bỏ.

Mục tiêu vận hành tạo cơ sở để doanh nghiệp:

·         Ưu tiên nguồn lực

·         Thiết kế quy trình

·         Phân công trách nhiệm

·         Chọn chỉ số đo lường

·         Xác định nhu cầu công nghệ

·         Đánh giá kết quả

Nếu mục tiêu không rõ, các bộ phận thường tự diễn giải ưu tiên theo góc nhìn riêng. Kinh doanh có thể tập trung tăng doanh số, vận hành tập trung giảm chi phí, còn tài chính tập trung siết ngân sách. Mỗi bên đều có thể đạt KPI nhưng kết quả chung lại thiếu nhất quán.

Quản trị và quyền ra quyết định

Quản trị xác định ai có quyền quyết định, ai phải tham vấn, ai thực hiện và ai chịu trách nhiệm cuối cùng. Thành phần này thường bao gồm:

·         Cấp phê duyệt

·         Phạm vi ủy quyền

·         Nguyên tắc phân bổ ngân sách

·         Cơ chế xử lý ngoại lệ

·         Quy trình giải quyết xung đột

·         Cơ chế báo cáo và giám sát

·         Chính sách quản trị rủi ro

Quản trị quá tập trung khiến quyết định bị ùn tắc ở cấp lãnh đạo. Ngược lại, phân quyền nhưng không quy định giới hạn có thể dẫn đến quyết định thiếu nhất quán hoặc vượt mức rủi ro doanh nghiệp chấp nhận.

Một cơ chế quản trị hiệu quả cần cân bằng giữa kiểm soát và tốc độ. Quyết định thường xuyên, ít rủi ro nên được chuẩn hóa và giao cho vị trí gần công việc nhất. Quyết định có tác động lớn đến tài chính, pháp lý, thương hiệu hoặc chiến lược cần được chuyển lên cấp có thẩm quyền phù hợp.

Cơ cấu tổ chức và con người

Con người là chủ thể vận hành hệ thống. Cơ cấu tổ chức xác định cách con người được bố trí, phối hợp và chịu trách nhiệm để thực hiện mục tiêu chung.

Cơ cấu vai trò và trách nhiệm

Một cơ cấu vận hành rõ ràng không chỉ có tên phòng ban. Nó cần thể hiện:

·         Mục đích tồn tại của từng đơn vị

·         Kết quả đầu ra mà đơn vị chịu trách nhiệm

·         Vai trò của từng vị trí

·         Quyền hạn đi kèm trách nhiệm

·         Quan hệ phối hợp giữa các bộ phận

·         Cơ chế thay thế khi nhân sự vắng mặt

·         Điểm bàn giao giữa các vai trò

Vấn đề thường gặp không phải là doanh nghiệp thiếu nhân sự, mà là trách nhiệm bị chia cắt hoặc chồng lấn. Khi nhiều người cùng “tham gia” nhưng không có một người chịu trách nhiệm cuối cùng, công việc dễ bị trì hoãn và khó truy nguyên nguyên nhân.

Sơ đồ trách nhiệm như RACI có thể giúp phân biệt người thực hiện, người chịu trách nhiệm cuối cùng, người được tham vấn và người cần được thông báo. Tuy nhiên, biểu mẫu chỉ có giá trị khi quyền hạn thực tế phù hợp với trách nhiệm được giao.

Năng lực và hành vi

Cùng một quy trình có thể tạo ra kết quả khác nhau nếu người thực hiện có năng lực, cách hiểu và động lực khác nhau. Vì thế, hệ thống vận hành cần quản lý cả năng lực chuyên môn lẫn hành vi phối hợp.

Những yếu tố cần được thiết kế gồm:

·         Tiêu chuẩn năng lực cho từng vai trò

·         Cơ chế tuyển dụng và bố trí nhân sự

·         Chương trình đào tạo

·         Hướng dẫn công việc

·         Cơ chế phản hồi và huấn luyện

·         Đánh giá hiệu suất

·         Chính sách ghi nhận và đãi ngộ

·         Kế hoạch kế nhiệm

Văn hóa cũng là một phần của cơ chế vận hành. Nếu hệ thống khuyến khích nhân viên che giấu sai sót, dữ liệu báo cáo sẽ thiếu tin cậy. Nếu chỉ khen thưởng kết quả cá nhân, các bộ phận có thể giảm hợp tác. Nếu lãnh đạo thường xuyên bỏ qua quy trình, các quy định chính thức sẽ nhanh chóng mất hiệu lực.

Do đó, con người không chỉ cần biết phải làm gì. Họ còn phải hiểu vì sao công việc quan trọng, có đủ khả năng thực hiện và nhận được tín hiệu khuyến khích phù hợp từ hệ thống quản trị.

Quy trình và luồng tạo giá trị

Quy trình mô tả chuỗi hoạt động biến đầu vào thành đầu ra. Trong doanh nghiệp, các quy trình liên kết với nhau để tạo ra giá trị cho khách hàng và các bên liên quan.

APQC định nghĩa khung quy trình là danh mục các quy trình chủ yếu của tổ chức, được phân cấp để thể hiện mối quan hệ giữa chúng. Khung phân loại giúp doanh nghiệp tạo ngôn ngữ chung cho công việc, quản lý quy trình và so sánh hiệu suất.

Các nhóm quy trình

Hệ thống vận hành thường bao gồm ba nhóm chính:

·         Quy trình cốt lõi trực tiếp tạo giá trị cho khách hàng như phát triển sản phẩm, bán hàng, sản xuất, giao hàng và dịch vụ

·         Quy trình hỗ trợ như nhân sự, tài chính, pháp chế, công nghệ thông tin và mua sắm

·         Quy trình quản trị như lập chiến lược, quản lý hiệu suất, kiểm soát rủi ro và phân bổ nguồn lực

Phân loại này giúp tránh hai sai lệch. Thứ nhất là chỉ tập trung chuẩn hóa các phòng ban hỗ trợ mà bỏ qua hành trình tạo giá trị cho khách hàng. Thứ hai là coi mọi quy trình có mức độ quan trọng như nhau, dẫn đến đầu tư dàn trải.

Cấu trúc của một quy trình có thể vận hành

Một quy trình cần được xác định ít nhất qua các thành phần:

·         Mục tiêu và đầu ra

·         Điểm bắt đầu và điểm kết thúc

·         Đầu vào

·         Các bước thực hiện

·         Vai trò chịu trách nhiệm

·         Quy tắc ra quyết định

·         Điểm kiểm soát

·         Thời gian hoặc mức dịch vụ

·         Dữ liệu được tạo ra

·         Chỉ số đánh giá

·         Cách xử lý ngoại lệ

Tài liệu hóa các bước chưa đủ để bảo đảm quy trình hiệu quả. Doanh nghiệp còn phải xem xét cách công việc thực tế đi qua nhiều phòng ban. Một đơn hàng có thể liên quan đến kinh doanh, tín dụng, kho, vận chuyển, kế toán và chăm sóc khách hàng. Nếu từng phòng chỉ tối ưu phần việc riêng, tổng thời gian xử lý vẫn có thể kéo dài.

Vì vậy, nên quản lý quy trình theo luồng giá trị đầu cuối thay vì chỉ theo ranh giới phòng ban. Người sở hữu quy trình phải có khả năng quan sát toàn bộ kết quả, phát hiện điểm nghẽn tại các bước bàn giao và điều phối cải tiến giữa nhiều đơn vị.

Chuẩn hóa và linh hoạt

Chuẩn hóa giúp giảm sai lệch, đào tạo nhanh hơn, tạo dữ liệu nhất quán và hỗ trợ tự động hóa. Tuy nhiên, không phải mọi tình huống đều nên bị ép vào một kịch bản cố định.

Doanh nghiệp cần phân biệt:

·         Trường hợp phổ biến có thể chuẩn hóa

·         Ngoại lệ đã biết cần quy tắc xử lý riêng

·         Trường hợp mới cần người có thẩm quyền phán đoán

·         Hoạt động sáng tạo cần không gian thử nghiệm

Mục tiêu của quy trình không phải loại bỏ hoàn toàn quyền phán đoán, mà là xác định khi nào phải tuân thủ tiêu chuẩn và khi nào được phép linh hoạt.

Dữ liệu, công nghệ và nguồn lực hỗ trợ

Dữ liệu và công nghệ tạo hạ tầng thông tin cho hệ thống vận hành. Hai thành phần này giúp doanh nghiệp ghi nhận giao dịch, phối hợp công việc, tự động hóa tác vụ và đưa ra quyết định.

Dữ liệu

Một hệ thống vận hành cần xác định:

·         Dữ liệu nào phải được thu thập

·         Nguồn dữ liệu chính thức nằm ở đâu

·         Ai chịu trách nhiệm về chất lượng dữ liệu

·         Thuật ngữ và mã phân loại được định nghĩa như thế nào

·         Ai được quyền truy cập hoặc chỉnh sửa

·         Dữ liệu được lưu giữ trong bao lâu

·         Báo cáo sử dụng phiên bản dữ liệu nào

Nếu các bộ phận dùng định nghĩa khác nhau cho cùng một chỉ số, doanh nghiệp không có một bức tranh vận hành thống nhất. Ví dụ, “khách hàng mới”, “đơn hàng hoàn thành” hoặc “doanh thu ghi nhận” có thể được hiểu khác nhau giữa kinh doanh, vận hành và tài chính.

Quản trị dữ liệu vì thế phải đi trước hoặc song hành với tự động hóa. Phần mềm không thể tự sửa một định nghĩa nghiệp vụ không rõ ràng.

Công nghệ

Công nghệ có thể bao gồm:

·         Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp

·         Phần mềm quản lý quan hệ khách hàng

·         Hệ thống quản lý quy trình

·         Công cụ quản trị nhân sự

·         Nền tảng quản lý dữ liệu

·         Công cụ phân tích và báo cáo

·         Hệ thống cộng tác

·         Giải pháp tự động hóa

·         Hạ tầng bảo mật và tích hợp

Việc lựa chọn công nghệ phải bắt đầu từ nhu cầu vận hành, không bắt đầu từ danh sách tính năng. Trước khi triển khai một hệ thống, doanh nghiệp cần làm rõ quy trình mục tiêu, vai trò người dùng, dữ liệu đầu vào, quy tắc nghiệp vụ, yêu cầu tích hợp và chỉ số thành công.

Các khung quản lý dịch vụ hiện đại cũng xem tổ chức và con người, thông tin và công nghệ, đối tác và nhà cung cấp, cùng luồng giá trị và quy trình là những chiều phải được xem xét đồng thời. Điều này phản ánh nguyên tắc quan trọng: công cụ chỉ phát huy tác dụng trong một hệ sinh thái vận hành phù hợp.

Nguồn lực và đối tác

Ngoài công nghệ, doanh nghiệp còn cần quản lý các nguồn lực vật chất và bên thứ ba như:

·         Ngân sách

·         Thiết bị

·         Nhà xưởng

·         Hàng tồn kho

·         Năng lực sản xuất

·         Nhà cung cấp

·         Đối tác logistics

·         Đơn vị tư vấn

·         Dịch vụ thuê ngoài

Khi một hoạt động được thuê ngoài, trách nhiệm vận hành không biến mất. Doanh nghiệp vẫn phải xác định tiêu chuẩn đầu ra, mức dịch vụ, dữ liệu cần trao đổi, cách giám sát, cơ chế xử lý sự cố và phương án duy trì hoạt động khi nhà cung cấp gián đoạn.

Đo lường, kiểm soát và cải tiến liên tục

Hệ thống vận hành cần một vòng phản hồi để nhận biết kết quả có đi đúng mục tiêu hay không. Nếu không có vòng phản hồi, doanh nghiệp chỉ đang thực hiện công việc chứ chưa thực sự quản trị vận hành.

Hệ thống chỉ số

Chỉ số nên được thiết kế theo nhiều lớp:

·         Chỉ số kết quả phản ánh giá trị cuối cùng như doanh thu, lợi nhuận, mức độ hài lòng hoặc tỷ lệ giữ chân khách hàng

·         Chỉ số quy trình phản ánh tốc độ, chất lượng, chi phí và năng suất

·         Chỉ số kiểm soát phản ánh mức tuân thủ, sai lỗi, sự cố và mức độ rủi ro

·         Chỉ số năng lực phản ánh khả năng đáp ứng trong tương lai như năng lực nhân sự, công suất và độ ổn định của hệ thống

Mỗi chỉ số cần có định nghĩa, công thức, nguồn dữ liệu, tần suất cập nhật, người sở hữu và ngưỡng hành động. Một bảng điều khiển có nhiều số liệu nhưng không xác định ai phải phản ứng khi chỉ số lệch chuẩn sẽ không tạo ra thay đổi vận hành.

Kiểm soát và quản trị rủi ro

Điểm kiểm soát cần được đặt tại nơi có khả năng phát sinh sai sót hoặc tổn thất đáng kể. Một cơ chế kiểm soát có thể là:

·         Phê duyệt

·         Đối chiếu

·         Phân tách nhiệm vụ

·         Giới hạn quyền truy cập

·         Cảnh báo tự động

·         Kiểm tra chất lượng

·         Nhật ký giao dịch

·         Kế hoạch dự phòng

Kiểm soát càng nhiều không đồng nghĩa hệ thống càng tốt. Kiểm soát quá mức có thể làm chậm luồng công việc và tăng chi phí. Doanh nghiệp cần lựa chọn mức kiểm soát tương xứng với khả năng xảy ra và mức độ ảnh hưởng của rủi ro.

ISO 9001 nhấn mạnh các thành phần như cam kết lãnh đạo, cách tiếp cận theo quá trình, tư duy dựa trên rủi ro, thông tin được lập thành văn bản, đo lường hiệu suất và cải tiến liên tục. Các yêu cầu này cho thấy kiểm soát không nên tách rời khỏi quy trình và mục tiêu vận hành.

Cải tiến liên tục

Cải tiến là quá trình sử dụng dữ liệu và phản hồi để điều chỉnh hệ thống. Chu trình cơ bản gồm:

1.    Phát hiện khoảng cách giữa kết quả thực tế và mục tiêu

2.    Xác định nguyên nhân thay vì chỉ xử lý biểu hiện

3.    Lựa chọn giải pháp

4.    Thử nghiệm trong phạm vi phù hợp

5.    Đo lường tác động

6.    Chuẩn hóa cách làm mới khi giải pháp hiệu quả

7.    Tiếp tục theo dõi để tránh tái diễn

Không phải mọi vấn đề vận hành đều cần mua thêm công nghệ. Nguyên nhân có thể nằm ở mục tiêu mâu thuẫn, vai trò không rõ, quy trình thừa bước, dữ liệu sai, năng lực nhân sự chưa đủ hoặc cơ chế khuyến khích không phù hợp.

Cách các thành phần liên kết thành một hệ thống

Giá trị của hệ thống vận hành không nằm ở từng thành phần riêng lẻ mà nằm ở quan hệ giữa chúng.

Chuỗi liên kết cơ bản có thể được hiểu như sau:

1.    Chiến lược xác định kết quả doanh nghiệp muốn tạo ra

2.    Quản trị chuyển kết quả đó thành ưu tiên và quyền quyết định

3.    Cơ cấu tổ chức phân bổ trách nhiệm cho con người

4.    Quy trình kết nối các vai trò thành luồng công việc

5.    Dữ liệu ghi nhận trạng thái và kết quả của công việc

6.    Công nghệ hỗ trợ thực hiện, tích hợp và tự động hóa

7.    Chỉ số và kiểm soát tạo phản hồi để điều chỉnh hệ thống

Một thay đổi ở một thành phần thường kéo theo yêu cầu điều chỉnh ở các thành phần khác. Khi doanh nghiệp mở thêm kênh bán hàng, hệ thống không chỉ cần phần mềm mới. Doanh nghiệp có thể phải thay đổi quy trình tiếp nhận đơn, phân bổ tồn kho, chính sách giá, trách nhiệm chăm sóc khách hàng, dữ liệu khách hàng, KPI và cơ chế xử lý khiếu nại.

Có thể nhận biết một hệ thống vận hành thiếu liên kết qua những dấu hiệu như:

·         Công việc phụ thuộc quá nhiều vào một vài cá nhân

·         Nhân viên thường xuyên hỏi lại ai có quyền quyết định

·         Mỗi bộ phận sử dụng một bộ số liệu khác nhau

·         Quy trình chính thức khác xa cách làm thực tế

·         Nhiều bước nhập liệu hoặc phê duyệt bị lặp

·         Có KPI nhưng không có hành động khi kết quả lệch chuẩn

·         Phần mềm không được sử dụng đúng mục đích

·         Sự cố lặp lại nhưng không xác định được nguyên nhân gốc

·         Một bộ phận cải thiện kết quả nhưng toàn bộ hành trình khách hàng xấu đi

Khi đánh giá hệ thống, doanh nghiệp nên bắt đầu từ một luồng tạo giá trị quan trọng, theo dõi luồng đó từ nhu cầu của khách hàng đến kết quả cuối cùng, sau đó kiểm tra lần lượt mục tiêu, vai trò, quy trình, dữ liệu, công nghệ và cơ chế đo lường. Cách tiếp cận này thường cho thấy điểm nghẽn thực tế rõ hơn so với việc đánh giá từng phòng ban riêng biệt.

Hệ thống vận hành doanh nghiệp là một chỉnh thể gồm chiến lược, quản trị, con người, cơ cấu tổ chức, quy trình, dữ liệu, công nghệ, nguồn lực và cơ chế kiểm soát. Trong đó, con người thực hiện công việc, quy trình điều phối công việc, công nghệ hỗ trợ công việc, còn mục tiêu và chỉ số giữ cho toàn bộ hệ thống đi đúng hướng.

Doanh nghiệp không nên bắt đầu hoàn thiện vận hành bằng việc viết thật nhiều quy trình hoặc mua một nền tảng phần mềm lớn. Điểm khởi đầu phù hợp hơn là xác định kết quả cần tạo ra, làm rõ người chịu trách nhiệm, nhìn lại luồng công việc đầu cuối và thiết lập dữ liệu đo lường. Công nghệ chỉ nên được bổ sung sau khi logic vận hành đã đủ rõ để tự động hóa.

Một hệ thống tốt không phải hệ thống không bao giờ phát sinh vấn đề. Đó là hệ thống có khả năng nhận biết vấn đề sớm, xác định đúng nguyên nhân, phân công người xử lý và chuyển kinh nghiệm thu được thành cải tiến có thể duy trì.