Người mới nên bắt đầu khởi nghiệp từ đâu?

Một cơ hội khởi nghiệp chỉ bắt đầu có giá trị khi hội đủ ba yếu tố:

·         Có người đang gặp một vấn đề đủ rõ

·         Vấn đề khiến họ muốn tìm cách giải quyết

·         Bạn có thể tạo ra giải pháp mà họ sẵn sàng sử dụng hoặc trả tiền

Vì vậy, quá trình khởi nghiệp nên đi theo trình tự: quan sát vấn đề, chọn khách hàng, kiểm chứng nhu cầu, thử một giải pháp nhỏ, đo phản hồi thực tế rồi mới đầu tư mở rộng. Cách tiếp cận này không loại bỏ hoàn toàn rủi ro, nhưng giúp người mới tránh đặt quá nhiều tiền bạc và thời gian vào những giả định chưa được kiểm chứng.

Hiểu đúng điểm bắt đầu của khởi nghiệp

Khởi nghiệp không bắt đầu khi một doanh nghiệp được đăng ký về mặt pháp lý. Nó bắt đầu khi người sáng lập tiến hành một quá trình có hệ thống để tìm kiếm mô hình kinh doanh khả thi trong điều kiện còn nhiều điều chưa chắc chắn.

Ở giai đoạn đầu, bạn thường chưa biết chắc:

·         Khách hàng thực sự là ai

·         Vấn đề nào đủ quan trọng

·         Giải pháp nào phù hợp

·         Khách hàng có trả tiền hay không

·         Chi phí để phục vụ một khách hàng là bao nhiêu

·         Mô hình có thể lặp lại và mở rộng hay không

Do đó, nhiệm vụ đầu tiên không phải là vận hành một doanh nghiệp hoàn chỉnh. Nhiệm vụ đầu tiên là giảm mức độ bất định bằng những thử nghiệm nhỏ, nhanh và có thể đo lường.

Một người mới thường bắt đầu sai khi xem ý tưởng của mình là sự thật. Chẳng hạn, họ nghĩ rằng “nhiều người chắc chắn cần sản phẩm này” rồi lập tức thuê nhân sự, xây ứng dụng hoặc nhập hàng. Nhưng nhu cầu chỉ được xác nhận khi khách hàng thể hiện hành vi cụ thể như dành thời gian trao đổi, để lại thông tin, dùng thử, đặt cọc hoặc thanh toán.

Nói cách khác, khởi nghiệp không phải quá trình chứng minh rằng ý tưởng ban đầu của bạn đúng. Đó là quá trình tìm ra điều gì đúng trước khi nguồn lực cạn kiệt.

Bắt đầu từ vấn đề thị trường thay vì ý tưởng sản phẩm

Một ý tưởng sản phẩm thường mô tả thứ bạn muốn tạo ra. Vấn đề thị trường mô tả điều khách hàng đang muốn thay đổi.

Ví dụ:

·         “Tạo một ứng dụng quản lý công việc” là ý tưởng sản phẩm

·         “Các đội thi công nhỏ thường bỏ sót nhiệm vụ vì đang quản lý công việc qua nhiều nhóm chat” là vấn đề thị trường

·         “Mở một cửa hàng thực phẩm lành mạnh” là ý tưởng kinh doanh

·         “Nhân viên văn phòng quanh khu vực không tìm được bữa trưa ít dầu mỡ, giao đúng giờ và có mức giá phù hợp” là vấn đề thị trường

Sự khác biệt này quan trọng vì một vấn đề có thể được giải quyết bằng nhiều phương án. Nếu bắt đầu từ sản phẩm, bạn dễ gắn mình với một giải pháp duy nhất. Nếu bắt đầu từ vấn đề, bạn có thể thay đổi cách giải quyết mà vẫn giữ nguyên nhu cầu cốt lõi của khách hàng.

Nhận diện một vấn đề đáng kiểm chứng

Một vấn đề nên được ưu tiên khi có các dấu hiệu sau:

·         Xuất hiện thường xuyên

·         Gây mất thời gian, tiền bạc, doanh thu hoặc cơ hội

·         Tạo ra sự bất tiện, căng thẳng hoặc rủi ro đáng kể

·         Khách hàng đã chủ động tìm cách xử lý

·         Giải pháp hiện tại có nhược điểm rõ ràng

·         Có một nhóm người cùng gặp vấn đề tương tự

Một vấn đề không nhất thiết phải mới. Trên thực tế, việc khách hàng đang dùng Excel, giấy ghi chú, nhân sự thủ công, nhiều công cụ rời rạc hoặc một nhà cung cấp chưa đáp ứng tốt có thể là bằng chứng rằng nhu cầu đã tồn tại.

Điều cần tránh là lựa chọn vấn đề chỉ vì bạn thấy nó thú vị. Vấn đề phải có ý nghĩa đối với khách hàng, không chỉ đối với người sáng lập.

Viết giả thuyết vấn đề

Trước khi nghiên cứu sâu, hãy viết giả thuyết theo cấu trúc:

Nhóm khách hàng [cụ thể] gặp khó khăn khi [tình huống] vì [nguyên nhân], dẫn đến [hậu quả]. Hiện họ đang giải quyết bằng [phương án hiện tại], nhưng phương án này có [hạn chế].

Ví dụ:

Các cửa hàng bán hàng trực tuyến quy mô nhỏ gặp khó khăn khi đối soát đơn hàng từ nhiều kênh vì dữ liệu bị phân tán, dẫn đến sai lệch doanh thu và mất nhiều giờ xử lý mỗi tuần. Họ đang tổng hợp bằng bảng tính, nhưng cách này dễ sai và phụ thuộc vào thao tác thủ công.

Đây vẫn chỉ là giả thuyết. Bước tiếp theo là kiểm tra nó với thị trường.

Chọn một nhóm khách hàng đủ cụ thể

“Người tiêu dùng”, “doanh nghiệp nhỏ”, “phụ nữ” hoặc “người trẻ” là những nhóm quá rộng để bắt đầu.

Những người thuộc cùng một nhóm nhân khẩu học vẫn có thể có hoàn cảnh, hành vi mua và mức độ cấp thiết rất khác nhau. Nếu cố phục vụ tất cả ngay từ đầu, bạn sẽ khó thiết kế thông điệp, sản phẩm, mức giá và kênh tiếp cận phù hợp.

Một phân khúc khách hàng ban đầu nên được mô tả bằng những yếu tố có liên quan trực tiếp đến vấn đề:

·         Họ là ai

·         Họ đang ở trong hoàn cảnh nào

·         Họ thực hiện công việc gì

·         Vấn đề xuất hiện vào thời điểm nào

·         Họ đang dùng giải pháp nào

·         Ai là người sử dụng

·         Ai là người quyết định

·         Ai là người trả tiền

Ví dụ, thay vì chọn “doanh nghiệp nhỏ”, có thể thu hẹp thành:

Cửa hàng thời trang trực tuyến có từ 3 đến 10 nhân sự, bán trên ít nhất hai nền tảng và đang quản lý tồn kho bằng bảng tính.

Phân khúc hẹp không có nghĩa là doanh nghiệp mãi mãi chỉ phục vụ một nhóm nhỏ. Nó giúp bạn tập trung đủ mạnh để tìm ra mô hình hoạt động trước khi mở rộng.

Ưu tiên nhóm khách hàng đầu tiên

Người mới có thể đánh giá từng nhóm khách hàng theo năm tiêu chí:

1.    Mức độ nghiêm trọng của vấn đề

2.    Tần suất vấn đề xuất hiện

3.    Khả năng tiếp cận khách hàng

4.    Khả năng chi trả

5.    Mức độ phù hợp với kinh nghiệm và nguồn lực của người sáng lập

Nhóm phù hợp nhất không nhất thiết là nhóm có quy mô lớn nhất. Trong giai đoạn đầu, một phân khúc nhỏ nhưng dễ tiếp cận, có nhu cầu rõ và phản hồi nhanh thường hữu ích hơn một thị trường lớn nhưng khó thâm nhập.

Nói chuyện với khách hàng để kiểm chứng nhu cầu

Phỏng vấn khách hàng không nhằm hỏi họ có thích ý tưởng của bạn hay không. Mục tiêu là tìm hiểu hành vi thực tế trong quá khứ và hiện tại.

Câu hỏi “Bạn có dùng sản phẩm này không?” thường tạo ra câu trả lời thiếu tin cậy. Người được hỏi có thể lịch sự, tò mò hoặc tưởng tượng rằng họ sẽ dùng, nhưng điều đó không bảo đảm họ sẽ thay đổi hành vi hay trả tiền.

Các câu hỏi hữu ích hơn gồm:

·         Lần gần nhất anh/chị gặp vấn đề này là khi nào?

·         Khi đó chuyện gì đã xảy ra?

·         Anh/chị đã xử lý bằng cách nào?

·         Quá trình đó mất bao nhiêu thời gian hoặc chi phí?

·         Phần khó chịu nhất là gì?

·         Ai tham gia vào việc giải quyết?

·         Anh/chị đã từng tìm hoặc mua giải pháp nào chưa?

·         Điều gì khiến giải pháp hiện tại chưa đáp ứng tốt?

·         Vấn đề này được ưu tiên như thế nào so với các vấn đề khác?

Tập trung vào hành vi thay vì ý kiến

Có sự khác biệt lớn giữa:

·         “Tôi thấy ý tưởng này hay”

·         “Tôi gặp vấn đề này mỗi tuần”

·         “Tôi đã trả tiền cho một công cụ khác”

·         “Tôi sẵn sàng thử giải pháp”

·         “Tôi đồng ý đặt cọc”

Mỗi hành vi đòi hỏi mức độ cam kết khác nhau. Lời khen là tín hiệu yếu. Việc dành thời gian, chia sẻ dữ liệu, giới thiệu người ra quyết định, thử nghiệm quy trình hoặc thanh toán là tín hiệu mạnh hơn.

Tìm mẫu hình lặp lại

Một cuộc phỏng vấn không đại diện cho thị trường. Người sáng lập cần tìm các mẫu hình xuất hiện ở nhiều người:

·         Cùng mô tả một khó khăn

·         Cùng gặp vấn đề trong hoàn cảnh tương tự

·         Cùng sử dụng một giải pháp thay thế

·         Cùng phàn nàn về một hạn chế

·         Cùng thể hiện mong muốn thay đổi

·         Cùng chấp nhận một mức cam kết cụ thể

Không nên chỉ ghi lại những câu ủng hộ ý tưởng. Hãy ghi cả bằng chứng phản đối. Nếu khách hàng không xem vấn đề là ưu tiên, ít gặp vấn đề hoặc hài lòng với cách hiện tại, giả thuyết ban đầu có thể cần được điều chỉnh.

Đánh giá vấn đề có đủ giá trị kinh doanh hay không

Một vấn đề có thật chưa chắc đã tạo ra một doanh nghiệp tốt. Khách hàng có thể thừa nhận sự bất tiện nhưng không muốn chi tiền để giải quyết.

Bạn cần đánh giá ít nhất bốn yếu tố.

Mức độ cấp thiết

Khách hàng muốn giải quyết ngay hay có thể trì hoãn vô thời hạn?

Vấn đề thường cấp thiết hơn khi liên quan đến:

·         Mất doanh thu

·         Tăng chi phí

·         Chậm tiến độ

·         Rủi ro vận hành

·         Rủi ro pháp lý

·         Sức khỏe hoặc an toàn

·         Mất khách hàng

·         Áp lực từ cấp quản lý hoặc đối tác

Một vấn đề chỉ tạo cảm giác “sẽ tốt hơn nếu có” thường khó bán hơn vấn đề khiến khách hàng phải hành động.

Tần suất xuất hiện

Vấn đề lặp lại thường xuyên có thể tạo nhu cầu sử dụng liên tục. Vấn đề hiếm gặp vẫn có thể đáng giá nếu hậu quả đủ lớn, nhưng cách định giá và mô hình kinh doanh có thể khác.

Chi phí của hiện trạng

Khách hàng đang mất gì khi chưa giải quyết vấn đề?

Chi phí không chỉ là tiền. Nó có thể gồm:

·         Số giờ lao động

·         Sai sót

·         Cơ hội bị bỏ lỡ

·         Doanh thu thất thoát

·         Chi phí sửa chữa

·         Trải nghiệm khách hàng kém

·         Áp lực tinh thần

·         Mức độ phụ thuộc vào một cá nhân

Khi chi phí của hiện trạng càng rõ, việc chứng minh giá trị của giải pháp càng dễ.

Mức độ sẵn sàng chi trả

Khả năng chi trả không thể được suy ra chỉ từ mức độ yêu thích. Hãy kiểm chứng bằng một đề nghị cụ thể:

·         Đăng ký dùng thử có điều kiện

·         Đặt lịch triển khai

·         Trả phí thử nghiệm

·         Đặt cọc

·         Ký thỏa thuận nguyên tắc

·         Mua phiên bản giới hạn

Việc khách hàng từ chối cũng là dữ liệu. Bạn cần xác định họ từ chối vì giá, vì chưa tin giải pháp, vì chưa đủ cấp thiết hay vì người trao đổi không có quyền quyết định.

Thiết kế giải pháp tối thiểu để kiểm tra giả thuyết

Sau khi có bằng chứng ban đầu về vấn đề, người mới không nên lập tức xây một sản phẩm hoàn chỉnh. Hãy tạo giải pháp khả dụng tối thiểu để kiểm tra giả định quan trọng nhất.

“Tối thiểu” không có nghĩa là sơ sài hoặc kém chất lượng. Nó có nghĩa là chỉ xây phần cần thiết để khách hàng nhận được giá trị cốt lõi và để người sáng lập học được điều quan trọng.

Tùy mô hình, phiên bản thử nghiệm có thể là:

·         Dịch vụ thực hiện thủ công

·         Trang giới thiệu kèm biểu mẫu đăng ký

·         Bản mẫu có thể thao tác

·         Sản phẩm chỉ có một chức năng chính

·         Gói tư vấn giới hạn

·         Một lô hàng nhỏ

·         Chương trình thử nghiệm với vài khách hàng

·         Quy trình vận hành bằng bảng tính trước khi tự động hóa

Chọn giả định rủi ro nhất để kiểm tra trước

Mỗi mô hình đều dựa trên nhiều giả định:

·         Khách hàng gặp vấn đề

·         Vấn đề đủ quan trọng

·         Có thể tiếp cận khách hàng

·         Giải pháp tạo ra kết quả

·         Khách hàng sẵn sàng trả tiền

·         Chi phí cung cấp thấp hơn doanh thu

·         Khách hàng sẽ tiếp tục sử dụng

Không cần kiểm tra mọi giả định cùng lúc. Hãy bắt đầu với giả định mà nếu sai, toàn bộ ý tưởng không còn hợp lý.

Ví dụ, nếu rủi ro lớn nhất là khách hàng không chịu trả tiền, việc xây thêm tính năng không giải quyết được vấn đề. Một thử nghiệm bán hàng sẽ cung cấp thông tin giá trị hơn một bản sản phẩm phức tạp.

Xác định tiêu chí thành công trước khi thử

Một thử nghiệm chỉ hữu ích khi bạn biết mình đang đo điều gì.

Tiêu chí có thể gồm:

·         Số người đồng ý trao đổi

·         Tỷ lệ để lại thông tin

·         Số người chấp nhận dùng thử

·         Số người đặt cọc

·         Tỷ lệ chuyển từ dùng thử sang trả phí

·         Tần suất sử dụng

·         Tỷ lệ hoàn thành tác vụ chính

·         Mức độ tiếp tục sử dụng sau một khoảng thời gian

·         Chi phí phục vụ mỗi khách hàng

·         Thời gian tạo ra kết quả cho khách hàng

Không nên thay đổi tiêu chí sau khi thấy kết quả vì điều đó dễ dẫn đến việc diễn giải dữ liệu theo mong muốn.

Bán sớm để kiểm tra giá trị thật

Bán hàng ở giai đoạn đầu không chỉ nhằm tạo doanh thu. Đó là một hình thức nghiên cứu thị trường có mức cam kết cao.

Khi cố gắng bán, bạn buộc phải làm rõ:

·         Khách hàng đang mua kết quả gì

·         Thông điệp nào khiến họ quan tâm

·         Ai có quyền quyết định

·         Họ so sánh với lựa chọn nào

·         Mức giá nào có thể chấp nhận

·         Điều gì ngăn họ hành động

·         Quy trình ra quyết định kéo dài bao lâu

Một sai lầm phổ biến là trì hoãn bán hàng cho đến khi sản phẩm “hoàn hảo”. Trong khi đó, nhiều rủi ro quan trọng nhất không nằm ở công nghệ mà nằm ở việc khách hàng có mua hay không.

Bán kết quả, không chỉ bán tính năng

Khách hàng thường không mua một danh sách chức năng. Họ mua một kết quả như:

·         Tiết kiệm thời gian

·         Giảm sai sót

·         Tăng doanh thu

·         Giảm rủi ro

·         Hoàn thành công việc thuận tiện hơn

·         Cải thiện trải nghiệm

·         Đạt một mục tiêu cá nhân hoặc nghề nghiệp

Thông điệp bán hàng nên liên kết trực tiếp vấn đề, kết quả và bằng chứng.

Ví dụ, thay vì nói:

Công cụ có bảng điều khiển, báo cáo và tự động hóa.

Có thể nói:

Giải pháp giúp cửa hàng tổng hợp đơn từ nhiều kênh vào một nơi, giảm thao tác đối soát thủ công và phát hiện chênh lệch trước khi chốt doanh thu.

Phân biệt sự quan tâm và nhu cầu thương mại

Một lượng lớn lượt thích hoặc đăng ký nhận tin chưa chắc chứng minh mô hình kinh doanh. Bạn cần quan sát các hành vi gần với giao dịch hơn:

·         Khách hàng cung cấp thông tin cần thiết để triển khai

·         Người quyết định tham gia cuộc trao đổi

·         Khách hàng chấp nhận một mốc thời gian

·         Hai bên thống nhất phạm vi thử nghiệm

·         Khách hàng thanh toán hoặc đặt cọc

·         Khách hàng tiếp tục sử dụng sau trải nghiệm ban đầu

Mức độ cam kết càng cao, tín hiệu về nhu cầu thương mại càng mạnh.

Kiểm tra mô hình kinh doanh bằng những con số cơ bản

Một sản phẩm được khách hàng yêu thích vẫn có thể thất bại nếu doanh thu không đủ bù chi phí.

Người mới chưa cần lập một mô hình tài chính phức tạp, nhưng cần hiểu dòng tiền ở cấp độ đơn vị.

Doanh thu trên mỗi khách hàng

Xác định:

·         Khách hàng trả bao nhiêu cho một lần mua

·         Họ mua bao nhiêu lần

·         Doanh thu trung bình trong một khoảng thời gian

·         Có nguồn doanh thu bổ sung nào hay không

Không nên dùng doanh thu kỳ vọng để thay cho doanh thu thực tế. Các giả định phải được cập nhật khi có giao dịch.

Chi phí trực tiếp để phục vụ khách hàng

Chi phí trực tiếp có thể gồm:

·         Nguyên vật liệu

·         Đóng gói

·         Vận chuyển

·         Phí nền tảng

·         Hạ tầng công nghệ

·         Nhân công trực tiếp

·         Hỗ trợ khách hàng

·         Chiết khấu

·         Hoàn trả

·         Hoa hồng bán hàng

Nếu doanh thu trên một đơn hàng không đủ bù chi phí trực tiếp, tăng số lượng đơn có thể làm khoản lỗ lớn hơn thay vì giúp doanh nghiệp khỏe hơn.

Chi phí thu hút khách hàng

Hãy theo dõi bạn đã bỏ ra bao nhiêu tiền và công sức để có một khách hàng trả phí. Ở giai đoạn đầu, con số này có thể chưa ổn định, nhưng vẫn cần được ghi nhận.

Chi phí thu hút khách hàng cần được so sánh với lợi nhuận mà khách hàng tạo ra trong toàn bộ thời gian họ sử dụng sản phẩm. Nếu chi phí thu hút cao hơn giá trị kinh tế thu về, mô hình chưa thể mở rộng bền vững.

Dòng tiền và thời gian sống còn

Lợi nhuận trên giấy không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có đủ tiền mặt.

Bạn cần biết:

·         Mỗi tháng chi bao nhiêu

·         Dòng tiền vào xuất hiện khi nào

·         Khách hàng thanh toán trước hay sau

·         Hàng tồn kho giữ tiền trong bao lâu

·         Bạn có thể vận hành trong bao nhiêu tháng

·         Mốc nào buộc phải giảm chi phí hoặc tạo thêm doanh thu

Người mới nên duy trì chi phí cố định thấp cho đến khi các giả định chính được kiểm chứng. Văn phòng lớn, đội ngũ đông và hệ thống phức tạp có thể làm tăng áp lực mà chưa tạo thêm bằng chứng về thị trường.

Xây kế hoạch hành động trong 30 ngày đầu

Kế hoạch đầu tiên nên tập trung vào việc học nhanh, không phải tạo hình ảnh của một doanh nghiệp hoàn chỉnh.

Tuần 1: Xác định vấn đề và khách hàng

·         Liệt kê ba vấn đề bạn hiểu tương đối rõ

·         Chọn một nhóm khách hàng cụ thể cho mỗi vấn đề

·         Viết giả thuyết vấn đề

·         Đánh giá khả năng tiếp cận nhóm khách hàng

·         Chọn một vấn đề để kiểm chứng trước

Kết quả cần có là một mô tả rõ ràng về khách hàng, hoàn cảnh và hậu quả của vấn đề.

Tuần 2: Phỏng vấn và quan sát

·         Tiếp cận những người thuộc phân khúc đã chọn

·         Hỏi về trải nghiệm thực tế trong quá khứ

·         Ghi lại cách họ đang giải quyết

·         Xác định chi phí của hiện trạng

·         Tìm các mẫu hình lặp lại

·         Ghi nhận cả bằng chứng ủng hộ và phản đối

Kết quả cần có là một tập hợp dữ liệu đủ để quyết định giữ nguyên, điều chỉnh hoặc loại bỏ giả thuyết.

Tuần 3: Thiết kế đề nghị giá trị

·         Chọn kết quả quan trọng nhất khách hàng muốn đạt

·         Xây một giải pháp tối thiểu

·         Xác định phạm vi thử nghiệm

·         Đặt mức giá hoặc hình thức cam kết

·         Xác định chỉ số đánh giá

·         Chuẩn bị cách giới thiệu ngắn gọn

Kết quả cần có là một đề nghị đủ cụ thể để khách hàng có thể chấp nhận hoặc từ chối.

Tuần 4: Thử bán và đo phản hồi

·         Giới thiệu giải pháp cho khách hàng phù hợp

·         Ghi lại phản đối và lý do từ chối

·         Theo dõi số người dùng thử hoặc thanh toán

·         Đo kết quả giải pháp tạo ra

·         Tính chi phí phục vụ

·         Quyết định bước tiếp theo dựa trên dữ liệu

Kết quả không nhất thiết phải là doanh thu lớn. Kết quả quan trọng nhất là biết giả định nào đã được xác nhận và giả định nào còn yếu.

Quyết định tiếp tục, điều chỉnh hay dừng lại

Sau mỗi vòng thử nghiệm, bạn cần đưa ra một trong ba quyết định.

Tiếp tục

Tiếp tục khi bằng chứng cho thấy:

·         Vấn đề xuất hiện rõ và lặp lại

·         Khách hàng thể hiện mức độ cấp thiết

·         Giải pháp tạo ra kết quả mong muốn

·         Có tín hiệu thanh toán hoặc sử dụng liên tục

·         Chi phí phục vụ có khả năng được kiểm soát

Tiếp tục không có nghĩa là mở rộng ngay. Bạn có thể cần thêm nhiều vòng thử nghiệm để xác nhận tính ổn định.

Điều chỉnh

Điều chỉnh khi vấn đề có thật nhưng một phần giả thuyết chưa phù hợp, chẳng hạn:

·         Chọn sai nhóm khách hàng

·         Giải pháp quá phức tạp

·         Thông điệp chưa phản ánh đúng lợi ích

·         Mức giá không phù hợp

·         Kênh tiếp cận không hiệu quả

·         Người sử dụng và người trả tiền khác nhau

·         Sản phẩm giải quyết phần ít quan trọng của vấn đề

Việc điều chỉnh nên dựa trên bằng chứng, không phải thay đổi ngẫu nhiên mỗi khi gặp khó khăn.

Dừng hoặc chuyển hướng

Nên cân nhắc dừng giả thuyết khi:

·         Khách hàng hiếm khi gặp vấn đề

·         Vấn đề không đủ quan trọng để họ hành động

·         Họ không muốn thay đổi giải pháp hiện tại

·         Không thể tiếp cận người ra quyết định

·         Chi phí cung cấp cao hơn giá trị có thể thu về

·         Nhiều thử nghiệm liên tiếp không tạo ra cam kết thực tế

Dừng một giả thuyết không đồng nghĩa với thất bại cá nhân. Nó giúp bảo toàn nguồn lực để tìm cơ hội tốt hơn.

Những việc người mới chưa cần ưu tiên

Một số công việc tạo cảm giác tiến bộ nhưng không làm giảm rủi ro cốt lõi của mô hình.

Chưa cần xây sản phẩm quá hoàn chỉnh

Nếu chưa biết khách hàng có cần giải pháp hay không, thêm tính năng chỉ làm tăng chi phí kiểm chứng.

Chưa cần xây thương hiệu cầu kỳ

Tên gọi, nhận diện và website có thể cần thiết ở mức tối thiểu để tạo sự tin cậy. Tuy nhiên, chúng không thay thế được bằng chứng về nhu cầu.

Chưa cần tuyển đội ngũ lớn

Nhân sự cố định làm tăng chi phí và độ phức tạp quản lý. Chỉ nên mở rộng đội ngũ khi nhiệm vụ đã rõ và nhu cầu đủ ổn định.

Chưa cần gọi vốn ngay

Vốn giúp tăng tốc một mô hình đang hoạt động, nhưng cũng có thể khiến một mô hình chưa đúng tiêu tiền nhanh hơn. Trước khi gọi vốn, người sáng lập cần hiểu số tiền sẽ dùng để kiểm chứng hay mở rộng điều gì.

Chưa cần viết kế hoạch dài dựa trên giả định

Kế hoạch có giá trị khi giúp xác định giả thuyết, nguồn lực, dòng tiền và mốc ra quyết định. Một tài liệu dài nhưng không được cập nhật bằng dữ liệu thực tế dễ tạo ra cảm giác chắc chắn giả tạo.

Những sai lầm phổ biến khi bắt đầu khởi nghiệp

Yêu ý tưởng hơn vấn đề

Khi quá gắn bó với giải pháp, người sáng lập thường bỏ qua tín hiệu cho thấy khách hàng không cần nó. Hãy trung thành với vấn đề, không trung thành tuyệt đối với phiên bản sản phẩm đầu tiên.

Chỉ hỏi người quen

Bạn bè và gia đình có thể đưa ra phản hồi tích cực vì muốn ủng hộ. Hãy ưu tiên những người thực sự thuộc phân khúc khách hàng và có khả năng mua.

Nhầm lời khen với nhu cầu

“Ý tưởng hay” không phải là đơn hàng. Cần chuyển cuộc trao đổi sang một hành động có cam kết.

Xây trước, bán sau

Cách này đặt rủi ro thị trường sau rủi ro sản phẩm. Khi sản phẩm hoàn thành, bạn có thể mới phát hiện không ai muốn mua.

Đặt giá quá thấp để dễ bán

Giá thấp có thể thu hút người dùng nhưng không chứng minh mô hình có khả năng tồn tại. Mức giá phải liên hệ với giá trị tạo ra và chi phí cung cấp.

Mở rộng trước khi mô hình ổn định

Quảng cáo nhiều, tuyển thêm người hoặc tăng công suất khi tỷ lệ giữ chân thấp và kinh tế đơn vị chưa hợp lý có thể khuếch đại vấn đề.

Không ghi lại dữ liệu

Nếu không lưu câu trả lời, tỷ lệ chuyển đổi, chi phí và lý do từ chối, bạn dễ ra quyết định bằng trí nhớ chọn lọc.

Bộ tiêu chí kiểm tra trước khi đầu tư lớn hơn

Trước khi dành thêm nhiều tiền hoặc toàn bộ thời gian cho dự án, hãy kiểm tra:

1.    Tôi có thể mô tả khách hàng đầu tiên bằng một câu cụ thể không?

2.    Tôi có bằng chứng họ thường xuyên gặp vấn đề không?

3.    Vấn đề gây ra hậu quả gì có thể quan sát hoặc đo lường?

4.    Họ đang giải quyết bằng cách nào?

5.    Vì sao giải pháp hiện tại chưa đủ tốt?

6.    Ai là người sử dụng, quyết định và thanh toán?

7.    Tôi đã đưa ra một đề nghị cụ thể chưa?

8.    Khách hàng đã thể hiện cam kết gì ngoài lời khen?

9.    Giải pháp tối thiểu có tạo ra kết quả mong muốn không?

10.  Doanh thu có khả năng cao hơn chi phí trực tiếp không?

11.  Tôi biết giả định rủi ro nhất tiếp theo cần kiểm tra là gì không?

12.  Tôi có mốc rõ ràng để tiếp tục, điều chỉnh hoặc dừng không?

Bạn chưa cần có câu trả lời hoàn hảo cho tất cả các câu hỏi. Nhưng mỗi khoản đầu tư lớn hơn phải đi kèm với bằng chứng mạnh hơn.

Người mới nên bắt đầu khởi nghiệp bằng việc tìm một vấn đề đủ quan trọng của một nhóm khách hàng đủ cụ thể. Sau đó, hãy kiểm chứng vấn đề bằng hành vi thực tế, tạo giải pháp tối thiểu, thử bán, đo kết quả và tính toán hiệu quả kinh tế trước khi mở rộng.

Trình tự thực tế là:

1.    Chọn vấn đề

2.    Xác định khách hàng

3.    Phỏng vấn và quan sát

4.    Kiểm chứng mức độ cấp thiết

5.    Tạo giải pháp tối thiểu

6.    Đưa ra đề nghị có giá

7.    Đo hành vi và kết quả

8.    Kiểm tra chi phí, doanh thu và dòng tiền

9.    Tiếp tục, điều chỉnh hoặc dừng dựa trên bằng chứng

Bước đầu tiên có thể rất nhỏ: chọn một nhóm khách hàng, viết một giả thuyết vấn đề và thực hiện cuộc phỏng vấn đầu tiên. Giá trị của hành động này lớn hơn việc dành nhiều tuần để hoàn thiện một ý tưởng chưa từng được thị trường kiểm chứng.