Quy trình khởi nghiệp từ ý tưởng đến vận hành

Quy trình này không hoàn toàn tuyến tính. Sau mỗi vòng kiểm chứng, nhà sáng lập có thể phải quay lại điều chỉnh giả thuyết, phân khúc khách hàng, sản phẩm hoặc mô hình doanh thu. Giá trị của quy trình nằm ở việc giảm dần mức độ bất định trước khi doanh nghiệp cam kết thêm vốn, thời gian và nhân sự.

Tổng quan các bước trong quy trình khởi nghiệp

Một quy trình khởi nghiệp đầy đủ thường gồm tám bước:

1.    Xác định vấn đề và hình thành ý tưởng

2.    Nghiên cứu thị trường và lựa chọn khách hàng mục tiêu

3.    Xây dựng đề xuất giá trị

4.    Thiết kế mô hình kinh doanh

5.    Phát triển sản phẩm khả dụng tối thiểu

6.    Kiểm chứng thị trường và điều chỉnh

7.    Chuẩn bị nguồn lực, pháp lý và kế hoạch triển khai

8.    Ra mắt, vận hành và phát triển doanh nghiệp

Mỗi bước xử lý một nhóm rủi ro khác nhau. Giai đoạn đầu giảm rủi ro về nhu cầu; giai đoạn giữa giảm rủi ro về sản phẩm và mô hình doanh thu; giai đoạn cuối giảm rủi ro về tổ chức, tài chính và khả năng mở rộng.

Không phải dự án nào cũng cần thực hiện các bước với thời lượng giống nhau. Một doanh nghiệp phần mềm có thể tạo phiên bản thử nghiệm trong vài tuần, trong khi dự án sản xuất, y tế hoặc phần cứng phải dành nhiều thời gian hơn cho thiết kế kỹ thuật, tiêu chuẩn, chuỗi cung ứng và thủ tục pháp lý.

Bước 1: Xác định vấn đề và hình thành ý tưởng

Mục tiêu đầu tiên không phải là tìm một sản phẩm hấp dẫn mà là xác định một vấn đề đủ quan trọng để giải quyết. Ý tưởng khởi nghiệp có giá trị khi gắn với nhu cầu cụ thể của một nhóm người dùng trong một bối cảnh xác định.

Nhà sáng lập cần làm rõ:

·         Ai đang gặp vấn đề

·         Vấn đề xuất hiện trong hoàn cảnh nào

·         Người dùng hiện giải quyết vấn đề bằng cách nào

·         Giải pháp hiện tại có điểm bất tiện, tốn kém hoặc kém hiệu quả nào

·         Hậu quả xảy ra nếu vấn đề không được giải quyết

·         Mức độ thường xuyên và cấp thiết của nhu cầu

Một mô tả vấn đề tốt phải tách biệt vấn đề khỏi giải pháp. Chẳng hạn, “xây dựng ứng dụng quản lý công việc” là một ý tưởng giải pháp. Trong khi đó, “nhóm bán hàng nhỏ không theo dõi được tiến độ chăm sóc khách hàng vì dữ liệu phân tán” mới là mô tả vấn đề.

Sự phân biệt này rất quan trọng. Khi nhà sáng lập gắn quá sớm với một giải pháp, họ dễ bỏ qua nguyên nhân thực sự của vấn đề hoặc từ chối những bằng chứng trái với ý tưởng ban đầu.

Kết quả cần đạt ở bước này là một giả thuyết vấn đề, bao gồm khách hàng dự kiến, hoàn cảnh phát sinh, mức độ ảnh hưởng và lý do người dùng có thể muốn thay đổi cách làm hiện tại.

Bước 2: Nghiên cứu thị trường và lựa chọn khách hàng mục tiêu

Sau khi xác định vấn đề, doanh nghiệp cần đánh giá liệu có đủ người cùng gặp vấn đề và sẵn sàng tìm kiếm giải pháp hay không. Đây là lúc chuyển từ quan sát cá nhân sang bằng chứng thị trường.

Nghiên cứu thị trường nên kết hợp hai nhóm thông tin. Dữ liệu thứ cấp như báo cáo ngành, thống kê, quy định và thông tin đối thủ giúp nhận diện quy mô cũng như cấu trúc thị trường. Nghiên cứu sơ cấp như phỏng vấn, quan sát, khảo sát hoặc thử nghiệm bán hàng giúp kiểm tra hành vi của khách hàng cụ thể.

Phân khúc khách hàng

Một thị trường rộng thường chứa nhiều nhóm có nhu cầu, ngân sách và quy trình mua khác nhau. Vì vậy, doanh nghiệp cần chọn phân khúc ban đầu đủ hẹp để có thể hiểu sâu và tiếp cận hiệu quả.

Phân khúc có thể được xác định theo:

·         Đặc điểm cá nhân hoặc tổ chức

·         Hành vi sử dụng

·         Mức độ nghiêm trọng của vấn đề

·         Khả năng chi trả

·         Cách thức ra quyết định mua

·         Kênh tiếp cận

·         Yêu cầu pháp lý hoặc kỹ thuật

Khách hàng mục tiêu ban đầu không nhất thiết là nhóm đông nhất. Một nhóm nhỏ nhưng có vấn đề cấp thiết, dễ tiếp cận và sẵn sàng thử giải pháp mới thường phù hợp hơn để khởi động.

Phân tích đối thủ và giải pháp thay thế

Đối thủ không chỉ là doanh nghiệp cung cấp sản phẩm tương tự. Bất kỳ cách nào khách hàng đang sử dụng để xử lý vấn đề đều là giải pháp thay thế, kể cả bảng tính, quy trình thủ công, thuê nhân sự hoặc chấp nhận không giải quyết.

Phân tích đối thủ cần trả lời:

·         Khách hàng đang dùng giải pháp nào

·         Vì sao họ lựa chọn giải pháp đó

·         Chi phí chuyển đổi là gì

·         Điểm mạnh nào của cách làm hiện tại cần được bảo toàn

·         Khoảng trống nào chưa được phục vụ tốt

Kết quả của bước nghiên cứu thị trường là một phân khúc ưu tiên, hồ sơ khách hàng ban đầu, bản đồ giải pháp thay thế và bằng chứng cho thấy vấn đề có tính lặp lại chứ không chỉ xuất hiện ở một vài trường hợp riêng lẻ.

Bước 3: Xây dựng đề xuất giá trị

Đề xuất giá trị giải thích vì sao khách hàng nên lựa chọn giải pháp của doanh nghiệp thay vì tiếp tục sử dụng cách hiện tại. Nội dung này phải kết nối trực tiếp giữa vấn đề, kết quả khách hàng mong muốn và lợi ích khác biệt của giải pháp.

Một đề xuất giá trị rõ ràng thường trả lời bốn câu hỏi:

·         Sản phẩm phục vụ ai

·         Sản phẩm giải quyết vấn đề nào

·         Khách hàng nhận được kết quả gì

·         Vì sao giải pháp đáng lựa chọn hơn phương án thay thế

Lợi ích có thể bao gồm tiết kiệm thời gian, giảm chi phí, hạn chế sai sót, tăng doanh thu, giảm rủi ro hoặc tạo trải nghiệm thuận tiện hơn. Tuy nhiên, các mô tả như “tốt hơn”, “thông minh hơn” hay “tiện lợi hơn” chưa đủ sức thuyết phục nếu không gắn với một thay đổi có thể quan sát hoặc đo lường.

Đề xuất giá trị cũng cần phù hợp với người ra quyết định. Trong thị trường doanh nghiệp, người sử dụng, người phê duyệt và người thanh toán có thể là ba nhóm khác nhau. Sản phẩm tạo trải nghiệm tốt cho người dùng nhưng không chứng minh được lợi ích cho người mua vẫn khó thương mại hóa.

Kết quả của bước này là một tuyên bố giá trị có thể kiểm chứng. Đây chưa phải khẩu hiệu truyền thông mà là giả thuyết về giá trị doanh nghiệp sẽ kiểm tra thông qua sản phẩm và hành vi khách hàng.

Bước 4: Thiết kế mô hình kinh doanh

Một giải pháp được yêu thích chưa chắc tạo thành doanh nghiệp bền vững. Mô hình kinh doanh phải giải thích cách tổ chức tạo giá trị, chuyển giao giá trị và thu lại giá trị dưới dạng doanh thu hoặc lợi ích kinh tế.

Các thành phần cần được xác định gồm:

·         Phân khúc khách hàng

·         Đề xuất giá trị

·         Kênh tiếp cận và phân phối

·         Cách xây dựng quan hệ khách hàng

·         Nguồn doanh thu

·         Hoạt động cốt lõi

·         Nguồn lực cốt lõi

·         Đối tác quan trọng

·         Cơ cấu chi phí

Cơ chế tạo doanh thu

Doanh nghiệp cần xác định ai trả tiền, trả cho giá trị nào, trả theo hình thức nào và vào thời điểm nào. Mô hình doanh thu có thể là bán một lần, thuê bao, tính phí theo mức sử dụng, hoa hồng giao dịch, cấp phép hoặc kết hợp nhiều hình thức.

Giá bán không nên chỉ được xác định bằng cách cộng chi phí và mức lợi nhuận mong muốn. Doanh nghiệp còn phải xem xét giá trị khách hàng nhận được, mức giá của giải pháp thay thế, ngân sách của phân khúc mục tiêu và chi phí phục vụ từng khách hàng.

Kiểm tra tính khả thi tài chính

Ở giai đoạn đầu, doanh nghiệp chưa cần dự báo tài chính quá chi tiết nhưng phải hiểu các biến số chính:

·         Doanh thu trung bình trên mỗi khách hàng

·         Chi phí để có một khách hàng

·         Chi phí trực tiếp để cung cấp sản phẩm

·         Biên lợi nhuận gộp

·         Tỷ lệ khách hàng tiếp tục sử dụng

·         Chu kỳ thu tiền

·         Mức tiền mặt cần để duy trì hoạt động

Mục tiêu không phải tạo ra một bảng dự báo có vẻ chính xác mà là nhận diện các giả định tài chính có ảnh hưởng lớn nhất. Nếu mô hình chỉ có lợi nhuận khi mọi giả định đều diễn ra thuận lợi, rủi ro vận hành sẽ rất cao.

Kết quả của bước này là mô hình kinh doanh sơ bộ và danh sách các giả định cần được kiểm chứng trước khi mở rộng đầu tư.

Bước 5: Phát triển sản phẩm khả dụng tối thiểu

Sản phẩm khả dụng tối thiểu, thường gọi là MVP, là phiên bản đơn giản nhất có thể tạo ra giá trị cốt lõi và giúp doanh nghiệp thu thập bằng chứng từ hành vi thực tế.

MVP không đồng nghĩa với sản phẩm sơ sài hoặc kém chất lượng. “Tối thiểu” nói đến phạm vi tính năng; “khả dụng” yêu cầu giải pháp vẫn phải thực hiện được nhiệm vụ chính trong điều kiện an toàn và chấp nhận được.

MVP có thể tồn tại dưới nhiều hình thức:

·         Bản mẫu có thể tương tác

·         Trang giới thiệu kèm đăng ký quan tâm

·         Dịch vụ được vận hành thủ công phía sau

·         Phiên bản chỉ có một chức năng cốt lõi

·         Chương trình thử nghiệm với một nhóm khách hàng

·         Đơn đặt hàng trước hoặc cam kết mua có điều kiện

Hình thức phù hợp phụ thuộc vào giả thuyết cần kiểm tra. Nếu cần kiểm tra mức độ quan tâm, trang đăng ký có thể đủ. Nếu cần kiểm tra khả năng sử dụng, phải có bản mẫu tương tác. Nếu cần kiểm tra khách hàng có trả tiền hay không, lượt xem hoặc phản hồi tích cực không thể thay thế một hành động mua thực tế.

Trước khi phát triển MVP, doanh nghiệp nên xác định:

1.    Giả thuyết quan trọng nhất cần kiểm tra

2.    Hành vi nào được xem là bằng chứng

3.    Chỉ số nào sẽ được theo dõi

4.    Ngưỡng nào cho phép tiếp tục

5.    Điều kiện nào dẫn đến điều chỉnh hoặc dừng thử nghiệm

Kết quả của bước này là một phiên bản thử nghiệm đủ để học hỏi, không phải phiên bản thu nhỏ của toàn bộ tầm nhìn sản phẩm.

Bước 6: Kiểm chứng thị trường và điều chỉnh

Kiểm chứng thị trường là quá trình đối chiếu giả thuyết với hành vi của khách hàng. Đây là bước quyết định doanh nghiệp nên tiếp tục, điều chỉnh hay dừng một hướng phát triển.

Phản hồi bằng lời có giá trị nhưng chưa đủ mạnh. Người dùng có thể nói rằng họ thích một ý tưởng nhưng không dành thời gian sử dụng, không giới thiệu cho người khác hoặc không sẵn sàng trả tiền. Vì vậy, mức độ tin cậy của bằng chứng tăng dần từ ý kiến đến hành động.

Những tín hiệu có thể theo dõi gồm:

·         Khách hàng đồng ý tham gia thử nghiệm

·         Người dùng hoàn thành nhiệm vụ cốt lõi

·         Tần suất quay lại sử dụng

·         Tỷ lệ tiếp tục sau giai đoạn thử

·         Số người chấp nhận trả tiền

·         Mức độ sử dụng tính năng chính

·         Lý do ngừng sử dụng hoặc từ chối mua

·         Thời gian và chi phí cần để phục vụ khách hàng

Các ngưỡng đánh giá phải được đặt trước khi xem kết quả. Nếu doanh nghiệp chỉ quyết định tiêu chuẩn thành công sau thử nghiệm, nhà sáng lập dễ lựa chọn số liệu có lợi để bảo vệ ý tưởng.

Tiếp tục, điều chỉnh hay dừng

Doanh nghiệp có thể chọn một trong ba hướng:

·         Tiếp tục khi bằng chứng phù hợp với giả thuyết và các chỉ số cốt lõi có xu hướng tích cực

·         Điều chỉnh khi vấn đề có thật nhưng phân khúc, giải pháp, giá bán hoặc kênh tiếp cận chưa phù hợp

·         Dừng khi nhu cầu không đủ mạnh, khách hàng không sẵn sàng thay đổi hoặc mô hình không thể vận hành hợp lý

Điều chỉnh không phải dấu hiệu thất bại. Đây là cơ chế giúp doanh nghiệp chuyển nguồn lực khỏi một giả thuyết yếu sang phương án có cơ sở tốt hơn. Tuy nhiên, thay đổi liên tục mà không có tiêu chí đánh giá cũng không tạo ra tiến bộ. Mỗi lần điều chỉnh cần nêu rõ giả thuyết nào đã bị bác bỏ và giả thuyết mới sẽ được kiểm tra ra sao.

Kết quả của bước này là bằng chứng ban đầu về sự phù hợp giữa vấn đề, giải pháp và khách hàng mục tiêu.

Bước 7: Chuẩn bị nguồn lực, pháp lý và kế hoạch triển khai

Khi giải pháp đã có tín hiệu thị trường, doanh nghiệp cần chuyển từ thử nghiệm sang một tổ chức có khả năng thực hiện cam kết với khách hàng.

Xây dựng đội ngũ

Đội ngũ ban đầu phải bao phủ những năng lực thiết yếu như phát triển sản phẩm, bán hàng, vận hành và quản lý tài chính. Không nhất thiết mọi năng lực đều phải được tuyển dụng toàn thời gian. Một số hoạt động có thể được thực hiện bởi nhà sáng lập, đối tác hoặc nhà cung cấp bên ngoài.

Điều quan trọng là phân định rõ:

·         Ai chịu trách nhiệm về từng kết quả

·         Ai có quyền ra quyết định

·         Cam kết thời gian của mỗi thành viên

·         Quyền sở hữu và cơ chế phân chia lợi ích

·         Cách xử lý bất đồng hoặc một thành viên rời dự án

Hoàn thiện nền tảng pháp lý

Phạm vi pháp lý phụ thuộc vào ngành, thị trường và loại hình doanh nghiệp. Những nội dung thường cần được xem xét gồm đăng ký kinh doanh, thuế, hợp đồng, lao động, quyền sở hữu trí tuệ, bảo vệ dữ liệu, giấy phép chuyên ngành và nghĩa vụ đối với người tiêu dùng.

Việc thành lập pháp nhân không tự động chứng minh mô hình kinh doanh đã khả thi. Ngược lại, trì hoãn mọi vấn đề pháp lý đến khi có doanh thu cũng có thể tạo ra rủi ro về quyền sở hữu, trách nhiệm và khả năng ký kết hợp đồng.

Lập kế hoạch tài chính và huy động nguồn lực

Doanh nghiệp cần lập kế hoạch dòng tiền dựa trên các giả định có thể kiểm tra. Tối thiểu phải ước tính tiền mặt hiện có, chi phí cố định, chi phí biến đổi, lịch thu tiền và thời gian doanh nghiệp có thể hoạt động trước khi cần nguồn vốn mới.

Nguồn vốn có thể đến từ vốn của nhà sáng lập, doanh thu, khoản vay, nhà đầu tư hoặc chương trình hỗ trợ. Lựa chọn phù hợp phụ thuộc vào tốc độ phát triển, nhu cầu vốn, khả năng hoàn trả và mức độ kiểm soát nhà sáng lập muốn duy trì.

Huy động vốn không nên được xem là một bước bắt buộc của mọi dự án. Một doanh nghiệp có thể vận hành bằng doanh thu nếu mô hình tạo tiền sớm. Ngược lại, những ngành cần đầu tư lớn trước khi thương mại hóa có thể phải huy động vốn từ giai đoạn sớm.

Kết quả của bước này là nền tảng tổ chức đủ để doanh nghiệp ra mắt, cung cấp sản phẩm và chịu trách nhiệm đối với khách hàng.

Bước 8: Ra mắt, vận hành và phát triển doanh nghiệp

Ra mắt không phải điểm kết thúc của quy trình khởi nghiệp. Đây là thời điểm doanh nghiệp bắt đầu kiểm chứng khả năng vận hành trong điều kiện thực tế với nhiều khách hàng hơn.

Tổ chức hoạt động ra mắt

Kế hoạch ra mắt cần xác định phân khúc ưu tiên, thông điệp, kênh tiếp cận, quy trình bán hàng, khả năng cung ứng và cách hỗ trợ khách hàng. Doanh nghiệp không nên mở rộng truyền thông trước khi bảo đảm có thể thực hiện đúng cam kết sản phẩm.

Ra mắt trong phạm vi hẹp thường giúp kiểm soát rủi ro tốt hơn. Doanh nghiệp có thể tập trung vào một khu vực, một nhóm khách hàng hoặc một kênh bán hàng trước khi mở rộng.

Thiết lập hệ thống vận hành

Vận hành ổn định đòi hỏi các quy trình có thể lặp lại. Những quy trình cốt lõi thường bao gồm:

·         Tiếp nhận và xử lý đơn hàng

·         Cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ

·         Hỗ trợ khách hàng

·         Kiểm soát chất lượng

·         Thu tiền và quản lý công nợ

·         Theo dõi chi phí

·         Xử lý sự cố

·         Thu thập và phân tích phản hồi

Trong giai đoạn thử nghiệm, nhà sáng lập có thể xử lý thủ công nhiều công việc. Khi số lượng khách hàng tăng, cách làm dựa vào trí nhớ và trao đổi không chính thức sẽ tạo ra sai sót. Doanh nghiệp cần chuẩn hóa quy trình trước khi khối lượng công việc vượt quá khả năng kiểm soát.

Theo dõi chỉ số vận hành

Hệ thống chỉ số phải phản ánh cơ chế hoạt động của mô hình kinh doanh. Tùy loại hình doanh nghiệp, các chỉ số quan trọng có thể gồm doanh thu, biên lợi nhuận, chi phí thu hút khách hàng, tỷ lệ chuyển đổi, tỷ lệ khách hàng quay lại, tỷ lệ rời bỏ, thời gian xử lý đơn hàng hoặc mức độ hài lòng.

Không nên theo dõi quá nhiều số liệu không dẫn đến hành động. Mỗi chỉ số cần gắn với một câu hỏi quản trị cụ thể, chẳng hạn doanh nghiệp có đang thu hút đúng khách hàng, giữ chân được người dùng, cung cấp sản phẩm hiệu quả và duy trì đủ tiền mặt hay không.

Chuẩn bị cho tăng trưởng

Doanh nghiệp chỉ nên mở rộng khi đã có dấu hiệu cho thấy:

·         Khách hàng mục tiêu có nhu cầu lặp lại

·         Đề xuất giá trị được hiểu rõ

·         Kênh thu hút khách hàng có thể tái sử dụng

·         Mức giá hỗ trợ mô hình tài chính

·         Chất lượng không giảm mạnh khi số lượng khách hàng tăng

·         Quy trình cốt lõi có thể chuyển giao cho đội ngũ

Tăng trưởng quá sớm có thể khuếch đại một mô hình chưa hiệu quả. Doanh thu tăng nhưng chi phí thu hút và phục vụ khách hàng tăng nhanh hơn vẫn có thể khiến doanh nghiệp thiếu tiền mặt. Vì vậy, mục tiêu của mở rộng không chỉ là tăng quy mô mà còn là duy trì chất lượng kinh tế của mô hình.

Kết quả của bước này là một hệ thống kinh doanh có khả năng tạo, chuyển giao và thu lại giá trị một cách lặp lại.

Cách kiểm soát tiến độ giữa các giai đoạn

Một sai lầm phổ biến là đánh giá tiến độ bằng số lượng công việc đã hoàn thành, chẳng hạn số tính năng đã xây dựng, số nhân viên đã tuyển hoặc số tiền đã chi. Các chỉ báo này phản ánh hoạt động nhưng không nhất thiết phản ánh mức độ giảm rủi ro.

Doanh nghiệp nên quản lý quy trình bằng các “cổng quyết định”. Trước khi chuyển sang giai đoạn tiếp theo, nhà sáng lập cần trả lời:

·         Giả thuyết nào vừa được kiểm tra

·         Bằng chứng thu được là gì

·         Kết quả có đạt ngưỡng đã đặt ra không

·         Rủi ro lớn nhất còn lại là gì

·         Khoản đầu tư tiếp theo nhằm giảm rủi ro nào

·         Điều kiện nào khiến doanh nghiệp phải điều chỉnh hoặc dừng lại

Cách tiếp cận này giúp nguồn lực được phân bổ theo mức độ chắc chắn. Khi bằng chứng còn yếu, doanh nghiệp nên sử dụng thử nghiệm nhỏ và ít tốn kém. Khi nhu cầu, sản phẩm và mô hình đã được chứng minh tốt hơn, doanh nghiệp mới tăng dần mức cam kết về vốn, nhân sự và hạ tầng.

Những sai lầm thường gặp khi triển khai quy trình khởi nghiệp

Xây sản phẩm hoàn chỉnh trước khi kiểm chứng nhu cầu

Một sản phẩm nhiều tính năng có thể tạo cảm giác tiến bộ nhưng không chứng minh rằng khách hàng cần nó. Càng đầu tư sâu trước khi kiểm chứng, chi phí thay đổi càng lớn.

Cách xử lý là xác định giả thuyết rủi ro nhất và thiết kế phiên bản thử nghiệm nhỏ nhất có thể tạo ra bằng chứng.

Chỉ hỏi khách hàng có thích ý tưởng hay không

Câu trả lời tích cực không đồng nghĩa với nhu cầu thực tế. Bằng chứng đáng tin cậy hơn đến từ hành động như dành thời gian thử nghiệm, cung cấp dữ liệu, giới thiệu người ra quyết định, đặt cọc hoặc thanh toán.

Nhầm doanh thu ban đầu với mô hình đã được chứng minh

Một vài giao dịch có thể đến từ quan hệ cá nhân, ưu đãi lớn hoặc nỗ lực bán hàng không thể lặp lại. Doanh nghiệp cần kiểm tra liệu khách hàng có cùng đặc điểm, lý do mua có nhất quán và quy trình thu hút có thể tái sử dụng hay không.

Mở rộng trước khi ổn định quy trình

Khi sản phẩm, kênh bán hàng hoặc chất lượng phục vụ chưa ổn định, mở rộng làm tăng cả doanh thu lẫn sai sót. Doanh nghiệp nên chuẩn hóa các hoạt động cốt lõi trước khi tăng mạnh số lượng khách hàng.

Lập kế hoạch cứng nhắc

Kế hoạch kinh doanh cần tạo định hướng nhưng không thể thay thế bằng chứng thị trường. Khi dữ liệu thực tế bác bỏ giả định ban đầu, doanh nghiệp phải cập nhật kế hoạch thay vì cố bảo vệ dự báo cũ.

Quy trình khởi nghiệp là quá trình chuyển từ giả thuyết sang bằng chứng và từ bằng chứng sang một hệ thống kinh doanh có thể vận hành. Nhà sáng lập bắt đầu bằng việc xác định vấn đề, nghiên cứu khách hàng, xây dựng đề xuất giá trị và mô hình kinh doanh; sau đó phát triển MVP, kiểm chứng thị trường, chuẩn bị nguồn lực rồi mới ra mắt và mở rộng.

Không có một trình tự cứng nhắc phù hợp với mọi doanh nghiệp. Tuy nhiên, nguyên tắc chung là chỉ tăng mức đầu tư khi mức độ chắc chắn đã tăng tương ứng. Một dự án khởi nghiệp tiến bộ không phải vì đã làm nhiều việc hơn, mà vì đã giảm được những rủi ro quan trọng nhất bằng bằng chứng đáng tin cậy.