Quy trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp từ phân tích đến lựa chọn

Một quy trình đầy đủ thường đi qua sáu bước: xác lập định hướng chiến lược, phân tích môi trường bên ngoài, đánh giá nội lực, thiết lập mục tiêu, xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược. Sau khi lựa chọn, chiến lược phải được chuyển thành chương trình hành động, ngân sách, trách nhiệm và chỉ số đo lường. Nếu thiếu một trong các mắt xích này, bản chiến lược có thể hợp lý về ý tưởng nhưng khó triển khai trong thực tế.

Xác lập định hướng và phạm vi chiến lược

Bước đầu tiên là xác định doanh nghiệp đang xây dựng chiến lược cho cấp độ nào, trong khoảng thời gian nào và nhằm giải quyết vấn đề phát triển nào. Phạm vi không rõ sẽ khiến quá trình phân tích thu thập quá nhiều thông tin nhưng không hỗ trợ trực tiếp cho quyết định.

Doanh nghiệp cần làm rõ ba thành phần nền tảng:

·         Tầm nhìn mô tả trạng thái tổ chức muốn hướng tới trong dài hạn

·         Sứ mệnh xác định lý do tồn tại, nhóm khách hàng phục vụ và giá trị doanh nghiệp tạo ra

·         Giá trị cốt lõi quy định các nguyên tắc không nên bị đánh đổi trong quá trình tăng trưởng

Bên cạnh đó, ban lãnh đạo phải xác định đơn vị phân tích. Chiến lược cấp công ty trả lời doanh nghiệp nên tham gia những lĩnh vực nào và phân bổ nguồn lực giữa các lĩnh vực ra sao. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào cách cạnh tranh trong một thị trường cụ thể. Chiến lược chức năng chuyển định hướng chung thành lựa chọn về marketing, vận hành, nhân sự, tài chính hoặc công nghệ.

Đầu ra cần có của bước này là một tuyên bố định hướng đủ cụ thể để giới hạn các lựa chọn tiếp theo. Chẳng hạn, mục tiêu “tăng trưởng mạnh” chưa đủ rõ. Doanh nghiệp cần xác định tăng trưởng trong ngành hiện tại hay ngành mới, tại thị trường hiện hữu hay thị trường mới, bằng năng lực nội bộ hay thông qua hợp tác và mua bán sáp nhập.

Một hiểu lầm phổ biến là tầm nhìn càng tham vọng thì chiến lược càng tốt. Trên thực tế, tầm nhìn chỉ có giá trị khi tạo ra tiêu chí lựa chọn. Nếu mọi phương án đều có thể được giải thích là phù hợp với tầm nhìn, định hướng đó chưa đủ sức dẫn dắt quyết định.

Phân tích môi trường bên ngoài và động lực thị trường

Phân tích bên ngoài giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội, mối đe dọa và những điều kiện không thể tự kiểm soát. Mục tiêu không phải là mô tả toàn bộ thị trường, mà là xác định những thay đổi có khả năng ảnh hưởng đáng kể đến doanh thu, chi phí, vị thế cạnh tranh hoặc khả năng tiếp cận nguồn lực.

Doanh nghiệp có thể phân tích theo ba lớp.

Môi trường vĩ mô

Các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường và pháp lý có thể làm thay đổi điều kiện kinh doanh. Chẳng hạn, chính sách quản lý dữ liệu có thể làm tăng chi phí tuân thủ, trong khi tiến bộ tự động hóa có thể làm giảm chi phí vận hành hoặc tạo ra mô hình kinh doanh mới.

Mỗi xu hướng cần được đánh giá theo:

·         Mức độ tác động

·         Xác suất xảy ra

·         Thời điểm ảnh hưởng

·         Khả năng phản ứng của doanh nghiệp

Việc chỉ liệt kê xu hướng mà không xác định cơ chế tác động sẽ tạo ra báo cáo dài nhưng ít giá trị chiến lược.

Cấu trúc ngành

Phân tích ngành tập trung vào mức độ hấp dẫn và áp lực cạnh tranh. Doanh nghiệp cần xem xét sức ép từ đối thủ hiện tại, đối thủ mới, sản phẩm thay thế, khách hàng và nhà cung cấp.

Ví dụ, một thị trường tăng trưởng nhanh chưa chắc hấp dẫn nếu chi phí thu hút khách hàng cao, khách hàng dễ chuyển đổi nhà cung cấp và sản phẩm khó tạo khác biệt. Ngược lại, một ngành tăng trưởng vừa phải vẫn có thể tạo lợi nhuận tốt nếu doanh nghiệp sở hữu vị trí thị trường ổn định và rào cản gia nhập đủ lớn.

Khách hàng và đối thủ

Phân tích khách hàng cần làm rõ nhu cầu, tiêu chí lựa chọn, mức sẵn sàng chi trả, hành vi chuyển đổi và những vấn đề chưa được giải quyết tốt. Phân tích đối thủ không nên chỉ so sánh sản phẩm mà phải xem xét mô hình doanh thu, cấu trúc chi phí, kênh phân phối, năng lực cốt lõi và phản ứng có thể xảy ra.

Đầu ra quan trọng nhất của bước này là danh sách cơ hội và rủi ro đã được ưu tiên. Mỗi yếu tố cần gắn với một tác động dự kiến và một hàm ý chiến lược. Nếu chưa thể giải thích yếu tố bên ngoài sẽ làm thay đổi lựa chọn của doanh nghiệp như thế nào, yếu tố đó chưa nên trở thành trọng tâm của chiến lược.

Đánh giá nội lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Phân tích môi trường cho biết doanh nghiệp có thể làm gì, còn đánh giá nội lực cho biết doanh nghiệp thực sự có khả năng làm gì. Khoảng cách giữa hai yếu tố này quyết định tính khả thi của chiến lược.

Doanh nghiệp cần đánh giá tối thiểu các nhóm năng lực sau:

·         Năng lực tài chính và khả năng tài trợ cho tăng trưởng

·         Năng lực vận hành, sản xuất và kiểm soát chất lượng

·         Năng lực thương hiệu, bán hàng và tiếp cận khách hàng

·         Năng lực công nghệ, dữ liệu và đổi mới

·         Chất lượng nhân sự, lãnh đạo và cơ chế phối hợp

·         Quan hệ với đối tác, nhà cung cấp và hệ sinh thái

·         Tài sản hữu hình và tài sản vô hình

Không phải nguồn lực nào cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh. Một nguồn lực có giá trị chiến lược khi giúp doanh nghiệp khai thác cơ hội hoặc giảm rủi ro, tương đối khan hiếm, khó bị sao chép và được tổ chức đủ tốt để chuyển thành kết quả kinh doanh.

Do đó, doanh nghiệp không nên đánh giá nội lực bằng các nhận định như “đội ngũ tốt”, “thương hiệu mạnh” hoặc “công nghệ hiện đại”. Các nhận định cần được kiểm chứng bằng dữ liệu như:

·         Tốc độ tăng trưởng doanh thu theo phân khúc

·         Biên lợi nhuận gộp và biên lợi nhuận hoạt động

·         Chi phí thu hút và giá trị vòng đời khách hàng

·         Tỷ lệ khách hàng quay lại

·         Năng suất lao động

·         Tỷ lệ giao hàng đúng hạn

·         Chu kỳ phát triển sản phẩm

·         Tỷ lệ nghỉ việc ở vị trí trọng yếu

·         Mức sử dụng công suất

·         Dòng tiền và khả năng thanh toán

SWOT có thể được sử dụng để tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, nhưng không nên được xem là toàn bộ quá trình phân tích chiến lược. Giá trị của SWOT nằm ở việc tạo ra mối liên hệ giữa nội lực và môi trường. Điểm mạnh chỉ có ý nghĩa khi giúp doanh nghiệp khai thác một cơ hội hoặc giảm tác động của một mối đe dọa.

Đầu ra của bước này là bản đồ năng lực, các lợi thế có thể bảo vệ, những điểm yếu cần khắc phục và khoảng trống nguồn lực phải được xử lý trước khi thực hiện chiến lược.

Thiết lập mục tiêu chiến lược và tiêu chí đo lường

Sau khi hiểu môi trường và nội lực, doanh nghiệp cần chuyển định hướng dài hạn thành hệ thống mục tiêu cụ thể. Mục tiêu chiến lược phải mô tả kết quả cần đạt, không chỉ mô tả hoạt động sẽ thực hiện.

Một mục tiêu có chất lượng cần trả lời được:

·         Kết quả nào cần đạt

·         Chỉ số nào phản ánh kết quả

·         Mức mục tiêu là bao nhiêu

·         Thời hạn hoàn thành khi nào

·         Đơn vị nào chịu trách nhiệm

·         Những điều kiện hoặc ràng buộc nào phải được tuân thủ

Ví dụ, “mở rộng thị trường miền Trung” mới là định hướng hành động. Mục tiêu cụ thể hơn có thể là đạt một tỷ lệ doanh thu xác định từ khu vực này trong thời hạn ba năm, đồng thời duy trì biên lợi nhuận tối thiểu và giới hạn mức đầu tư.

Doanh nghiệp nên xây dựng hệ thống mục tiêu theo quan hệ nhân quả thay vì đặt từng mục tiêu độc lập. Năng lực nhân sự và công nghệ hỗ trợ cải tiến quy trình. Quy trình tốt hơn tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng. Giá trị khách hàng thúc đẩy doanh thu, lợi nhuận và dòng tiền.

Các mục tiêu thường được phân bổ theo bốn nhóm:

·         Tài chính

·         Khách hàng và thị trường

·         Quy trình nội bộ

·         Năng lực tổ chức

Không nên sử dụng quá nhiều chỉ số. Nếu mọi chỉ số đều được coi là chiến lược, tổ chức sẽ không biết cần ưu tiên nguồn lực cho điều gì. Mỗi mục tiêu cần có một số ít chỉ số kết quả và chỉ số dẫn dắt đủ để theo dõi tiến độ.

Mục tiêu cũng cần phản ánh sự đánh đổi. Tăng trưởng nhanh có thể làm giảm biên lợi nhuận hoặc tăng nhu cầu vốn lưu động. Tối ưu chi phí có thể ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Vì vậy, mỗi mục tiêu chính nên đi kèm các ngưỡng bảo vệ để ngăn doanh nghiệp đạt một kết quả bằng cách làm suy yếu một kết quả quan trọng khác.

Xây dựng các phương án chiến lược khả thi

Một quy trình chiến lược tốt không đi thẳng từ phân tích đến một phương án duy nhất. Doanh nghiệp cần phát triển nhiều lựa chọn có logic khác nhau để tránh biến quá trình xây dựng chiến lược thành việc hợp thức hóa một quyết định có sẵn.

Các nhóm lựa chọn thường bao gồm:

·         Thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại

·         Phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới

·         Mở rộng sang thị trường hoặc phân khúc mới

·         Đa dạng hóa sang lĩnh vực khác

·         Dẫn đầu về chi phí

·         Khác biệt hóa bằng giá trị vượt trội

·         Tập trung vào một phân khúc hẹp

·         Tích hợp chuỗi giá trị

·         Xây dựng liên minh hoặc hệ sinh thái

·         Mua bán, sáp nhập hoặc thoái vốn

Mỗi phương án phải mô tả một hệ thống lựa chọn nhất quán, gồm:

·         Khách hàng mục tiêu

·         Giá trị khác biệt cung cấp cho khách hàng

·         Sản phẩm và thị trường ưu tiên

·         Năng lực cần xây dựng

·         Nguồn lực phải phân bổ

·         Mô hình doanh thu và cấu trúc chi phí

·         Các hoạt động doanh nghiệp chủ động không thực hiện

Yếu tố “không làm gì” đặc biệt quan trọng. Chiến lược là sự lựa chọn trong điều kiện nguồn lực hữu hạn. Một phương án cố gắng phục vụ mọi nhóm khách hàng, tham gia mọi kênh và đồng thời theo đuổi cả chi phí thấp lẫn khác biệt hóa thường thiếu trọng tâm.

Mỗi phương án cũng cần được kiểm tra trong các kịch bản khác nhau. Doanh nghiệp có thể xây dựng kịch bản cơ sở, kịch bản thuận lợi và kịch bản bất lợi, sau đó xem xét doanh thu, chi phí, dòng tiền, nhu cầu vốn và khả năng chịu đựng rủi ro. Phân tích kịch bản không nhằm dự đoán chính xác tương lai mà nhằm kiểm tra độ bền của lựa chọn trước các biến động quan trọng.

Lựa chọn chiến lược và chuyển thành kế hoạch thực thi

Bước lựa chọn nhằm xác định phương án tạo ra giá trị tốt nhất trong phạm vi nguồn lực và mức rủi ro doanh nghiệp có thể chấp nhận. Quyết định không nên chỉ dựa trên doanh thu dự kiến hoặc mức độ hấp dẫn của ý tưởng.

Các tiêu chí đánh giá thường gồm:

·         Mức phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu dài hạn

·         Khả năng tận dụng cơ hội thị trường

·         Mức phù hợp với năng lực cốt lõi

·         Tiềm năng doanh thu, lợi nhuận và dòng tiền

·         Nhu cầu vốn và thời gian hoàn vốn

·         Khả năng thực thi

·         Mức độ rủi ro

·         Khả năng bảo vệ lợi thế trước đối thủ

·         Tác động đến các bên liên quan

·         Tính linh hoạt khi điều kiện thay đổi

Doanh nghiệp có thể sử dụng ma trận chấm điểm có trọng số để tăng tính minh bạch. Tuy nhiên, điểm số không thể thay thế phán đoán quản trị. Kết quả phụ thuộc vào chất lượng giả định, dữ liệu đầu vào và cách xác định trọng số. Vì vậy, những tiêu chí quyết định cần được thảo luận rõ, đồng thời thực hiện phân tích độ nhạy để xem lựa chọn có thay đổi khi các giả định quan trọng biến động hay không.

Sau khi lựa chọn, chiến lược phải được chuyển thành một hệ thống thực thi gồm:

1.    Xác định các sáng kiến chiến lược ưu tiên

2.    Phân bổ ngân sách và nguồn lực

3.    Chỉ định người chịu trách nhiệm

4.    Xây dựng lộ trình và mốc kiểm soát

5.    Thiết lập chỉ số kết quả và chỉ số dẫn dắt

6.    Xác định rủi ro và phương án ứng phó

7.    Thiết lập cơ chế rà soát và điều chỉnh

Mỗi sáng kiến cần có mục tiêu, phạm vi, thời hạn, ngân sách, chủ sở hữu và tiêu chí hoàn thành. Nếu chỉ nêu “đẩy mạnh chuyển đổi số” hoặc “nâng cao trải nghiệm khách hàng”, doanh nghiệp chưa có kế hoạch thực thi mà mới có khẩu hiệu.

Chiến lược cũng không nên được cố định tuyệt đối trong toàn bộ chu kỳ. Doanh nghiệp cần rà soát định kỳ để phân biệt ba tình huống: thực thi chưa đạt, giả định ban đầu không còn đúng hoặc bản thân lựa chọn chiến lược không còn phù hợp. Mỗi tình huống đòi hỏi một phản ứng khác nhau. Thực thi yếu cần cải thiện năng lực và trách nhiệm; giả định thay đổi cần cập nhật kế hoạch; lựa chọn sai có thể đòi hỏi điều chỉnh chiến lược.

Quy trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp bắt đầu từ việc xác lập định hướng, sau đó phân tích môi trường, đánh giá nội lực, thiết lập mục tiêu, xây dựng phương án và lựa chọn hướng đi phù hợp. Giá trị của quy trình không nằm ở số lượng mô hình được sử dụng mà ở chất lượng của các lựa chọn được tạo ra.

Một chiến lược có tính khả thi phải trả lời rõ doanh nghiệp sẽ phục vụ ai, tạo ra giá trị gì, cạnh tranh bằng cách nào, cần xây dựng năng lực nào và sẽ không theo đuổi điều gì. Khi các lựa chọn này được chuyển thành sáng kiến, ngân sách, trách nhiệm và chỉ số đo lường, chiến lược mới trở thành công cụ điều hành thay vì chỉ là một tài liệu định hướng.