Cách xây dựng chiến lược chuyển đổi số

Vì vậy, một chiến lược chuyển đổi số không nên bắt đầu bằng câu hỏi “doanh nghiệp cần mua công nghệ gì”. Câu hỏi đúng phải là: doanh nghiệp muốn đạt được kết quả kinh doanh nào, cần thay đổi năng lực nào để đạt kết quả đó, và danh mục sáng kiến nào có thể thu hẹp khoảng cách giữa hiện trạng với trạng thái đích.

Một chiến lược có chất lượng phải tạo được chuỗi liên kết rõ ràng:

Mục tiêu kinh doanh → năng lực cần có → khoảng cách năng lực → sáng kiến chuyển đổi → kết quả đo lường

Nếu chuỗi liên kết này bị đứt, tổ chức dễ rơi vào tình trạng triển khai nhiều dự án công nghệ nhưng không tạo ra thay đổi đáng kể về doanh thu, chi phí, trải nghiệm khách hàng hoặc năng lực cạnh tranh.

Chiến lược chuyển đổi số là gì?

Chiến lược chuyển đổi số là hệ thống các lựa chọn dài hạn xác định cách một tổ chức sử dụng công nghệ, dữ liệu và phương thức làm việc mới để đạt mục tiêu kinh doanh.

Chiến lược này thường phải trả lời sáu câu hỏi cốt lõi:

1.    Tổ chức đang muốn giải quyết vấn đề hoặc khai thác cơ hội nào

2.    Kết quả kinh doanh nào cần đạt được

3.    Những năng lực nào phải được xây dựng hoặc nâng cấp

4.    Khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực mục tiêu nằm ở đâu

5.    Những sáng kiến nào cần được ưu tiên

6.    Tổ chức sẽ quản trị, đo lường và điều chỉnh quá trình triển khai như thế nào

Điểm khác biệt giữa chiến lược chuyển đổi số và kế hoạch công nghệ nằm ở phạm vi tác động.

Kế hoạch công nghệ thường tập trung vào hệ thống, hạ tầng, ứng dụng, bảo mật hoặc kiến trúc kỹ thuật. Trong khi đó, chiến lược chuyển đổi số phải liên kết công nghệ với mô hình kinh doanh, hành trình khách hàng, quy trình vận hành, dữ liệu, cơ cấu tổ chức và năng lực con người.

Công nghệ là một thành phần của chiến lược, không phải toàn bộ chiến lược.

Bắt đầu từ vấn đề kinh doanh, không bắt đầu từ công nghệ

Một sai lầm phổ biến là lựa chọn công nghệ trước, sau đó mới tìm quy trình hoặc phòng ban để áp dụng. Cách tiếp cận này thường dẫn đến ba hệ quả:

·         Giải pháp không gắn với vấn đề có mức độ ưu tiên cao

·         Lợi ích kỳ vọng khó đo lường

·         Người sử dụng không có đủ động lực thay đổi cách làm việc

Chiến lược nên bắt đầu bằng việc xác định những áp lực và cơ hội có ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức, chẳng hạn:

·         Khách hàng yêu cầu trải nghiệm nhanh và nhất quán hơn

·         Chi phí phục vụ khách hàng đang tăng

·         Quy trình phụ thuộc quá nhiều vào thao tác thủ công

·         Dữ liệu phân tán khiến quyết định chậm hoặc thiếu chính xác

·         Thời gian phát triển sản phẩm mới kéo dài

·         Mô hình kinh doanh hiện tại bị giới hạn bởi hệ thống cũ

·         Đối thủ đang tạo ra trải nghiệm hoặc cấu trúc chi phí tốt hơn

Mỗi vấn đề cần được chuyển thành một phát biểu có thể kiểm chứng.

Thay vì xác định mục tiêu chung chung như “nâng cao trải nghiệm khách hàng”, tổ chức nên mô tả rõ thay đổi mong muốn, ví dụ:

·         Rút ngắn thời gian phản hồi yêu cầu

·         Giảm số lần khách hàng phải cung cấp lại thông tin

·         Tăng tỷ lệ hoàn thành giao dịch trên kênh số

·         Tăng khả năng cá nhân hóa tương tác

·         Giảm thời gian xử lý khiếu nại

Mục tiêu càng cụ thể, việc lựa chọn năng lực, sáng kiến và chỉ số đo lường càng chính xác.

Xác định tầm nhìn và mục tiêu chuyển đổi số

Tầm nhìn chuyển đổi số mô tả trạng thái mà tổ chức muốn đạt tới sau quá trình chuyển đổi. Tầm nhìn cần đủ rõ để định hướng lựa chọn nhưng không nên biến thành một khẩu hiệu thiếu nội dung vận hành.

Một tầm nhìn hữu ích thường mô tả ba yếu tố:

·         Giá trị mà tổ chức muốn tạo ra

·         Đối tượng nhận được giá trị

·         Cách thức tạo ra giá trị khác với hiện tại

Ví dụ, thay vì tuyên bố “trở thành doanh nghiệp số hàng đầu”, tổ chức có thể xác định trạng thái đích theo hướng:

Xây dựng mô hình vận hành dựa trên dữ liệu, cho phép khách hàng hoàn thành phần lớn hành trình trên các kênh số và giúp các đơn vị kinh doanh đưa ra quyết định nhanh hơn trên một nguồn dữ liệu thống nhất.

Từ tầm nhìn, tổ chức cần chuyển hóa thành một số mục tiêu chiến lược có thể đo lường.

Mục tiêu tăng trưởng

Tập trung vào khả năng tạo doanh thu, mở rộng thị trường hoặc phát triển mô hình kinh doanh mới:

·         Tăng doanh thu từ kênh số

·         Tăng tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ số

·         Phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ dựa trên dữ liệu

·         Rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường

Mục tiêu trải nghiệm khách hàng

Tập trung vào chất lượng và tính liền mạch của hành trình:

·         Giảm thời gian hoàn thành giao dịch

·         Tăng tỷ lệ xử lý ngay trong lần liên hệ đầu tiên

·         Tăng mức độ nhất quán giữa các kênh

·         Giảm số bước hoặc điểm gián đoạn trong hành trình

Mục tiêu vận hành

Tập trung vào năng suất, chất lượng và khả năng kiểm soát:

·         Tự động hóa các tác vụ lặp lại

·         Giảm thời gian xử lý quy trình

·         Giảm lỗi nhập liệu hoặc đối soát

·         Nâng cao khả năng theo dõi hiệu suất theo thời gian gần thực

Mục tiêu năng lực tổ chức

Tập trung vào nền tảng dài hạn:

·         Nâng cao năng lực dữ liệu

·         Phát triển kỹ năng số cho đội ngũ

·         Chuẩn hóa kiến trúc công nghệ

·         Tăng khả năng phối hợp liên chức năng

·         Rút ngắn chu kỳ ra quyết định

Không nên lựa chọn quá nhiều mục tiêu cùng lúc. Khi mọi mục tiêu đều được xem là ưu tiên, tổ chức thực tế không có ưu tiên nào rõ ràng.

Xác định phạm vi chuyển đổi

Chuyển đổi số có thể tác động đến toàn bộ doanh nghiệp, nhưng chiến lược cần xác định phạm vi cụ thể để tránh phân tán nguồn lực.

Phạm vi có thể được lựa chọn theo một hoặc nhiều chiều.

Theo hành trình khách hàng

Tổ chức tập trung vào một hành trình có ảnh hưởng lớn, chẳng hạn:

·         Tìm hiểu và mua hàng

·         Đăng ký sử dụng dịch vụ

·         Tiếp nhận và xử lý yêu cầu

·         Chăm sóc sau bán hàng

·         Gia hạn hoặc tái mua

Cách tiếp cận này phù hợp khi mục tiêu chính là cải thiện trải nghiệm và kết quả khách hàng.

Theo chuỗi giá trị

Tổ chức lựa chọn một phần trong chuỗi tạo giá trị:

·         Nghiên cứu và phát triển

·         Bán hàng

·         Sản xuất

·         Chuỗi cung ứng

·         Phân phối

·         Dịch vụ khách hàng

·         Quản trị tài chính

Cách tiếp cận này giúp liên kết chuyển đổi với năng suất và hiệu quả vận hành.

Theo năng lực dùng chung

Tổ chức tập trung xây dựng những năng lực có thể phục vụ nhiều đơn vị:

·         Nền tảng dữ liệu

·         Quản trị danh tính

·         Tích hợp hệ thống

·         Tự động hóa quy trình

·         Phân tích và báo cáo

·         Quản trị quan hệ khách hàng

·         Nền tảng cộng tác

Cách tiếp cận này phù hợp khi doanh nghiệp đang thiếu nền tảng chung hoặc có mức độ phân mảnh cao.

Theo đơn vị kinh doanh

Tổ chức triển khai trước tại một đơn vị, thị trường hoặc nhóm sản phẩm có điều kiện thuận lợi, sau đó mở rộng.

Cách này giúp kiểm soát rủi ro nhưng chỉ hiệu quả khi mô hình thử nghiệm có khả năng tái sử dụng. Một giải pháp chỉ phù hợp với một đơn vị riêng lẻ có thể khó mở rộng ra toàn tổ chức.

Đánh giá mức độ trưởng thành số hiện tại

Trước khi thiết kế trạng thái đích, tổ chức cần hiểu chính xác hiện trạng. Đánh giá trưởng thành số không nhằm tạo ra một điểm số mang tính hình thức. Mục tiêu là xác định những điểm yếu đang cản trở chiến lược và những điểm mạnh có thể được tận dụng.

Việc đánh giá nên bao phủ ít nhất sáu nhóm năng lực.

Chiến lược và quản trị

Đánh giá mức độ rõ ràng của định hướng, quyền ra quyết định và cơ chế quản trị:

·         Mục tiêu chuyển đổi có gắn với chiến lược kinh doanh hay không

·         Trách nhiệm của lãnh đạo và các đơn vị đã rõ chưa

·         Tổ chức có cơ chế lựa chọn và dừng sáng kiến hay không

·         Nguồn lực có được phân bổ theo giá trị chiến lược hay không

Khách hàng và kênh số

Đánh giá khả năng hiểu và phục vụ khách hàng:

·         Dữ liệu khách hàng có được hợp nhất hay không

·         Trải nghiệm giữa các kênh có nhất quán hay không

·         Tổ chức có đo lường hành trình đầu cuối hay chỉ đo từng điểm chạm

·         Mức độ cá nhân hóa hiện tại đến đâu

Quy trình và vận hành

Đánh giá mức độ chuẩn hóa và khả năng tự động hóa:

·         Quy trình đã được mô tả và có chủ sở hữu hay chưa

·         Có bao nhiêu bước thủ công, nhập liệu lặp lại hoặc phê duyệt không cần thiết

·         Các đơn vị có sử dụng cùng một định nghĩa và cách làm hay không

·         Có dữ liệu để đo thời gian, lỗi, chi phí và năng suất hay không

Dữ liệu và phân tích

Đánh giá khả năng biến dữ liệu thành quyết định:

·         Dữ liệu quan trọng nằm ở đâu

·         Chất lượng và tính nhất quán của dữ liệu như thế nào

·         Ai chịu trách nhiệm đối với từng miền dữ liệu

·         Báo cáo có phản ánh một nguồn sự thật thống nhất hay không

·         Phân tích được sử dụng để mô tả quá khứ hay hỗ trợ dự báo và hành động

Công nghệ và kiến trúc

Đánh giá khả năng hỗ trợ thay đổi:

·         Hệ thống hiện tại có linh hoạt và dễ tích hợp hay không

·         Mức độ phụ thuộc vào hệ thống cũ như thế nào

·         Dữ liệu có thể trao đổi giữa các nền tảng hay không

·         Có tiêu chuẩn kiến trúc và nguyên tắc tái sử dụng hay không

·         Hạ tầng có đáp ứng yêu cầu về khả năng mở rộng, an toàn và liên tục hay không

Con người và văn hóa

Đánh giá khả năng tiếp nhận mô hình làm việc mới:

·         Đội ngũ có đủ kỹ năng cần thiết hay không

·         Người quản lý có sử dụng dữ liệu trong quyết định hay không

·         Các phòng ban có hợp tác theo kết quả đầu cuối hay vẫn hoạt động theo chức năng tách biệt

·         Tổ chức có cơ chế thử nghiệm, học hỏi và điều chỉnh hay không

·         Chính sách đánh giá hiệu suất có khuyến khích hành vi mới hay không

Kết quả đánh giá cần chỉ ra ba nội dung:

1.    Năng lực hiện tại

2.    Năng lực cần đạt

3.    Khoảng cách cần thu hẹp

Nếu chỉ chấm điểm mà không liên kết với mục tiêu chiến lược, đánh giá trưởng thành số sẽ khó tạo ra quyết định đầu tư.

Thiết kế trạng thái đích của tổ chức

Trạng thái đích mô tả tổ chức sẽ vận hành như thế nào sau khi các năng lực trọng yếu được xây dựng. Đây là cầu nối giữa mục tiêu chiến lược và danh mục sáng kiến.

Một trạng thái đích tốt không chỉ mô tả hệ thống công nghệ tương lai. Nó cần bao phủ đồng thời:

·         Trải nghiệm khách hàng mục tiêu

·         Quy trình đầu cuối

·         Mô hình dữ liệu

·         Kiến trúc ứng dụng và tích hợp

·         Vai trò và trách nhiệm

·         Cơ chế ra quyết định

·         Năng lực nhân sự

·         Cách đo lường hiệu suất

Ví dụ, nếu mục tiêu là rút ngắn thời gian xử lý yêu cầu khách hàng, trạng thái đích có thể bao gồm:

·         Khách hàng gửi yêu cầu qua nhiều kênh nhưng được nhận diện thống nhất

·         Thông tin được ghi nhận một lần và dùng xuyên suốt quy trình

·         Yêu cầu được tự động phân loại và chuyển đến đúng nhóm xử lý

·         Nhân viên có quyền truy cập vào lịch sử tương tác và dữ liệu liên quan

·         Các trường hợp đơn giản được tự động xử lý

·         Các trường hợp ngoại lệ được chuyển cho con người theo quy tắc rõ ràng

·         Hiệu suất được theo dõi theo toàn bộ hành trình, không chỉ theo từng phòng ban

Mô tả này giúp tổ chức nhận ra rằng vấn đề không thể được giải quyết chỉ bằng một ứng dụng. Nó đòi hỏi thay đổi đồng thời về quy trình, dữ liệu, tích hợp, vai trò và chỉ số quản trị.

Xây dựng bản đồ năng lực số

Năng lực là khả năng tổ chức cần có để tạo ra một kết quả nhất định. Năng lực không đồng nhất với phòng ban, hệ thống hoặc dự án.

Ví dụ, “quản lý trải nghiệm khách hàng đa kênh” là một năng lực. Năng lực này có thể cần:

·         Dữ liệu khách hàng thống nhất

·         Hệ thống quản lý tương tác

·         Quy trình phối hợp giữa các kênh

·         Quy tắc cá nhân hóa

·         Mô hình phân quyền

·         Đội ngũ phân tích

·         Chỉ số đo hành trình

Bản đồ năng lực giúp tổ chức tránh lựa chọn dự án rời rạc. Thay vì hỏi “cần triển khai hệ thống nào”, tổ chức xác định “cần hình thành khả năng gì” rồi mới lựa chọn giải pháp phù hợp.

Các nhóm năng lực thường gặp

Tùy theo mục tiêu, bản đồ có thể bao gồm:

·         Năng lực quản trị trải nghiệm khách hàng

·         Năng lực quản lý sản phẩm số

·         Năng lực tự động hóa quy trình

·         Năng lực quản trị và khai thác dữ liệu

·         Năng lực tích hợp hệ thống

·         Năng lực phát triển phần mềm linh hoạt

·         Năng lực quản trị an toàn thông tin

·         Năng lực quản trị danh mục đầu tư

·         Năng lực quản lý thay đổi

·         Năng lực học tập và phát triển kỹ năng

Đánh giá tầm quan trọng và mức độ trưởng thành

Mỗi năng lực nên được đánh giá theo hai chiều:

·         Mức độ quan trọng đối với mục tiêu chiến lược

·         Mức độ trưởng thành hiện tại

Năng lực có tầm quan trọng cao nhưng trưởng thành thấp là khu vực cần được ưu tiên. Ngược lại, một năng lực trưởng thành thấp nhưng không có ảnh hưởng đáng kể đến mục tiêu hiện tại có thể chưa cần đầu tư ngay.

Phân biệt năng lực với giải pháp

“Phân tích dữ liệu khách hàng” là năng lực.

“Triển khai nền tảng dữ liệu khách hàng” là một giải pháp có thể hỗ trợ năng lực đó.

“Xây dựng báo cáo hành vi khách hàng” là một sáng kiến cụ thể.

Việc phân biệt ba cấp độ này giúp chiến lược không bị khóa quá sớm vào một sản phẩm hoặc công nghệ cụ thể.

Phân tích khoảng cách giữa hiện trạng và trạng thái đích

Phân tích khoảng cách xác định những thay đổi cần thiết để chuyển từ hiện trạng sang mô hình mục tiêu.

Khoảng cách không chỉ nằm ở công nghệ. Nó có thể xuất hiện ở nhiều lớp:

·         Thiếu quy trình chuẩn

·         Dữ liệu không đồng nhất

·         Quyền sở hữu dữ liệu chưa rõ

·         Hệ thống không thể tích hợp

·         Thiếu kỹ năng phân tích

·         Chỉ số đo lường không phản ánh kết quả đầu cuối

·         Cơ cấu tổ chức cản trở phối hợp

·         Chính sách kiểm soát không phù hợp với quy trình số

·         Người sử dụng không có động lực thay đổi

Mỗi khoảng cách nên được mô tả theo cấu trúc:

Hiện trạng → trạng thái cần đạt → tác động của khoảng cách → điều kiện cần thay đổi

Ví dụ:

·         Hiện trạng: mỗi kênh lưu hồ sơ khách hàng riêng

·         Trạng thái đích: một hồ sơ khách hàng thống nhất

·         Tác động: khách hàng phải cung cấp lại thông tin và nhân viên không có đầy đủ lịch sử tương tác

·         Điều kiện thay đổi: chuẩn hóa định danh, quy tắc dữ liệu, tích hợp hệ thống và quyền truy cập

Cách mô tả này giúp tổ chức xác định sáng kiến dựa trên nguyên nhân gốc, thay vì chỉ xử lý triệu chứng.

Chuyển khoảng cách năng lực thành danh mục sáng kiến

Sau khi xác định khoảng cách, tổ chức có thể xây dựng danh sách sáng kiến. Mỗi sáng kiến phải cho thấy nó đóng góp như thế nào vào mục tiêu và năng lực đích.

Một sáng kiến hoàn chỉnh nên có các thành phần:

·         Vấn đề hoặc cơ hội

·         Mục tiêu kinh doanh được hỗ trợ

·         Năng lực cần xây dựng

·         Phạm vi thay đổi

·         Đối tượng chịu tác động

·         Kết quả đầu ra

·         Kết quả kinh doanh kỳ vọng

·         Chỉ số đo lường

·         Phụ thuộc

·         Rủi ro

·         Chủ sở hữu

·         Nguồn lực cần thiết

Danh mục sáng kiến thường bao gồm nhiều loại khác nhau.

Sáng kiến hướng tới khách hàng

Ví dụ:

·         Thiết kế lại hành trình đăng ký

·         Xây dựng trải nghiệm đa kênh

·         Cá nhân hóa nội dung và ưu đãi

·         Phát triển cổng tự phục vụ

Sáng kiến vận hành

Ví dụ:

·         Chuẩn hóa quy trình đầu cuối

·         Tự động hóa tác vụ lặp lại

·         Số hóa quản lý hồ sơ

·         Tối ưu lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực

Sáng kiến dữ liệu

Ví dụ:

·         Thiết lập mô hình quản trị dữ liệu

·         Xây dựng dữ liệu chủ

·         Hợp nhất dữ liệu khách hàng

·         Phát triển năng lực phân tích và dự báo

Sáng kiến nền tảng công nghệ

Ví dụ:

·         Hiện đại hóa hệ thống lõi

·         Xây dựng lớp tích hợp

·         Chuẩn hóa kiến trúc ứng dụng

·         Phát triển nền tảng điện toán và giám sát

Sáng kiến tổ chức và con người

Ví dụ:

·         Thành lập nhóm sản phẩm liên chức năng

·         Xây dựng học viện kỹ năng số

·         Thiết kế lại vai trò và trách nhiệm

·         Triển khai chương trình quản lý thay đổi

Một chiến lược cân bằng không chỉ chứa các dự án có thể nhìn thấy ở giao diện người dùng. Nó cũng phải bao gồm những năng lực nền tảng giúp các sản phẩm số vận hành ổn định và có thể mở rộng.

Ưu tiên sáng kiến theo giá trị, khả năng thực thi và phụ thuộc

Không phải mọi sáng kiến đều có thể triển khai cùng lúc. Tổ chức cần một cơ chế ưu tiên minh bạch để tránh lựa chọn dựa trên ảnh hưởng của từng phòng ban hoặc sức hấp dẫn của công nghệ.

Giá trị chiến lược

Đánh giá mức độ sáng kiến đóng góp vào:

·         Tăng trưởng

·         Trải nghiệm khách hàng

·         Hiệu quả vận hành

·         Quản trị rủi ro

·         Xây dựng năng lực dài hạn

Một sáng kiến có giá trị cao phải liên kết rõ với ít nhất một mục tiêu chiến lược.

Khả năng thực thi

Đánh giá các điều kiện:

·         Nguồn lực

·         Kỹ năng

·         Chất lượng dữ liệu

·         Mức độ sẵn sàng của công nghệ

·         Sự ủng hộ của đơn vị sử dụng

·         Khả năng thay đổi quy trình

·         Yêu cầu pháp lý và kiểm soát

Giá trị cao không đồng nghĩa với khả năng triển khai cao. Một sáng kiến có tiềm năng lớn nhưng thiếu dữ liệu, nền tảng hoặc chủ sở hữu rõ ràng có thể cần được chuẩn bị trước.

Thời gian tạo ra giá trị

Phân biệt giữa:

·         Sáng kiến có thể tạo kết quả sớm

·         Sáng kiến xây dựng nền tảng

·         Sáng kiến chuyển đổi dài hạn

Nếu chỉ ưu tiên kết quả nhanh, tổ chức dễ bỏ qua nền tảng cần thiết. Nếu chỉ tập trung vào dự án dài hạn, chương trình có thể mất động lực vì không tạo ra kết quả hữu hình trong giai đoạn đầu.

Mức độ phụ thuộc

Nhiều sáng kiến chỉ có thể thành công sau khi một năng lực khác được hình thành.

Ví dụ:

·         Cá nhân hóa cần dữ liệu khách hàng đáng tin cậy

·         Tự động hóa cần quy trình được chuẩn hóa

·         Phân tích nâng cao cần dữ liệu có chất lượng

·         Trải nghiệm đa kênh cần khả năng tích hợp và định danh thống nhất

Không nhận diện phụ thuộc có thể khiến tổ chức triển khai sai thứ tự.

Rủi ro và khả năng đảo ngược

Một sáng kiến thử nghiệm có phạm vi nhỏ, chi phí giới hạn và dễ điều chỉnh có thể được triển khai sớm để kiểm chứng giả định.

Ngược lại, một quyết định thay thế hệ thống lõi có chi phí cao, thời gian dài và khó đảo ngược cần mức độ thẩm định lớn hơn.

Thiết kế lộ trình chuyển đổi số

Lộ trình chuyển đổi số là trình tự triển khai các sáng kiến theo thời gian, phụ thuộc và khả năng hấp thụ thay đổi của tổ chức.

Lộ trình không nên chỉ là danh sách dự án gắn với mốc thời gian. Nó cần thể hiện logic xây dựng năng lực.

Giai đoạn thiết lập nền tảng

Mục tiêu là tạo các điều kiện tối thiểu:

·         Thống nhất định hướng và cơ chế quản trị

·         Xác định chủ sở hữu quy trình và dữ liệu

·         Chuẩn hóa các nguyên tắc kiến trúc

·         Xử lý một số điểm nghẽn dữ liệu quan trọng

·         Chuẩn bị kỹ năng và đội ngũ triển khai

·         Thực hiện các thử nghiệm có phạm vi kiểm soát

Giai đoạn chứng minh giá trị

Mục tiêu là kiểm chứng mô hình và tạo niềm tin:

·         Triển khai sáng kiến ưu tiên

·         Đo lường kết quả trước và sau

·         Kiểm tra mức độ chấp nhận của người sử dụng

·         Điều chỉnh quy trình, công nghệ và mô hình vận hành

·         Xác định thành phần có thể tái sử dụng

Giai đoạn mở rộng

Mục tiêu là đưa mô hình thành công sang nhiều đơn vị hoặc hành trình:

·         Chuẩn hóa nền tảng

·         Tái sử dụng dữ liệu, tích hợp và thành phần công nghệ

·         Mở rộng nhóm sản phẩm

·         Tăng cường quản trị danh mục

·         Xử lý các giới hạn phát sinh khi quy mô tăng

Giai đoạn tối ưu liên tục

Mục tiêu là biến chuyển đổi số thành năng lực vận hành thường xuyên:

·         Theo dõi hiệu suất theo thời gian

·         Điều chỉnh danh mục dựa trên giá trị

·         Loại bỏ sáng kiến không còn phù hợp

·         Cập nhật kiến trúc và mô hình dữ liệu

·         Phát triển kỹ năng mới

·         Tái thiết kế quy trình khi nhu cầu thay đổi

Các giai đoạn có thể chồng lấn. Tổ chức không nhất thiết phải hoàn thành toàn bộ nền tảng trước khi tạo giá trị, nhưng cũng không nên mở rộng một thử nghiệm khi các điều kiện nền tảng chưa đủ ổn định.

Xây dựng hệ thống KPI cho chiến lược chuyển đổi số

Đo lường chuyển đổi số không nên giới hạn ở số lượng hệ thống được triển khai, số tính năng phát hành hoặc tỷ lệ hoàn thành dự án. Đây là chỉ số đầu ra, chưa phản ánh giá trị thực tế.

Hệ thống đo lường nên bao gồm bốn tầng.

Chỉ số kết quả kinh doanh

Phản ánh tác động cuối cùng:

·         Doanh thu từ kênh số

·         Chi phí phục vụ

·         Biên lợi nhuận

·         Tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường

·         Tỷ lệ duy trì khách hàng

·         Mức độ rủi ro vận hành

Chỉ số kết quả khách hàng hoặc vận hành

Phản ánh thay đổi trong hành trình và quy trình:

·         Thời gian hoàn thành giao dịch

·         Tỷ lệ xử lý ngay lần đầu

·         Tỷ lệ tự phục vụ

·         Tỷ lệ lỗi

·         Thời gian chu kỳ

·         Tỷ lệ sử dụng kênh số

Chỉ số chấp nhận và hành vi

Phản ánh liệu thay đổi có thực sự được sử dụng:

·         Tỷ lệ người dùng hoạt động

·         Tần suất sử dụng

·         Tỷ lệ hoàn thành tác vụ

·         Mức độ tuân thủ quy trình mới

·         Tỷ lệ sử dụng tính năng trọng yếu

Chỉ số xây dựng năng lực

Phản ánh khả năng duy trì kết quả:

·         Chất lượng dữ liệu

·         Mức độ tái sử dụng thành phần

·         Tỷ lệ tích hợp theo tiêu chuẩn

·         Thời gian phát hành thay đổi

·         Mức độ bao phủ kỹ năng

·         Khả năng phục hồi và ổn định của hệ thống

Một sáng kiến chỉ được xem là thành công khi tạo ra kết quả trong chuỗi nhân quả hợp lý:

Năng lực được xây dựng → hành vi thay đổi → hiệu suất cải thiện → kết quả kinh doanh xuất hiện

Không nên quy toàn bộ thay đổi của một chỉ số kinh doanh cho một sáng kiến nếu còn nhiều yếu tố khác cùng tác động. Tổ chức cần xác định đường cơ sở, giả định và phạm vi ảnh hưởng trước khi đánh giá.

Thiết kế mô hình quản trị chuyển đổi số

Chuyển đổi số cần sự tham gia của nhiều đơn vị. Nếu không có mô hình quản trị rõ ràng, chương trình dễ gặp ba vấn đề: quyết định chậm, trách nhiệm phân tán và tranh chấp nguồn lực.

Mô hình quản trị cần xác định rõ các cấp trách nhiệm.

Cấp lãnh đạo

Chịu trách nhiệm:

·         Xác lập mục tiêu và mức độ ưu tiên

·         Phân bổ nguồn lực

·         Giải quyết xung đột giữa các đơn vị

·         Chấp nhận hoặc điều chỉnh rủi ro chiến lược

·         Đánh giá kết quả toàn chương trình

Chủ sở hữu kết quả kinh doanh

Chịu trách nhiệm đối với kết quả của hành trình, sản phẩm hoặc năng lực, không chỉ đối với tiến độ dự án.

Vai trò này cần có đủ quyền để điều phối quy trình, dữ liệu và nguồn lực liên chức năng.

Nhóm sản phẩm hoặc nhóm chuyển đổi

Chịu trách nhiệm phát triển, thử nghiệm và cải tiến giải pháp. Nhóm nên bao gồm các năng lực cần thiết như:

·         Nghiệp vụ

·         Sản phẩm

·         Trải nghiệm người dùng

·         Dữ liệu

·         Công nghệ

·         Vận hành

·         Quản lý thay đổi

·         Kiểm soát và an toàn

Các chức năng nền tảng

Đảm bảo sáng kiến tuân thủ kiến trúc, dữ liệu, bảo mật, pháp lý và nguyên tắc tái sử dụng.

Vai trò của các chức năng này không chỉ là phê duyệt. Họ cần tham gia sớm để thiết kế giải pháp khả thi và giảm thời gian xử lý về sau.

Cơ chế quản trị danh mục

Danh mục nên được xem xét định kỳ dựa trên:

·         Giá trị đã tạo ra

·         Dữ liệu sử dụng

·         Rủi ro mới

·         Năng lực triển khai

·         Thay đổi của thị trường

·         Mức độ phù hợp với chiến lược

Một sáng kiến không chứng minh được giá trị cần được điều chỉnh, thu hẹp hoặc dừng lại. Duy trì dự án chỉ vì đã đầu tư nhiều nguồn lực có thể làm tăng thêm chi phí mà không cải thiện kết quả.

Kết hợp quản trị danh mục với phương thức triển khai linh hoạt

Chiến lược xác định hướng đi và các lựa chọn lớn. Tuy nhiên, quá trình triển khai cần cho phép học hỏi và điều chỉnh vì không phải mọi giả định ban đầu đều chính xác.

Tổ chức nên quản trị theo hai cấp độ:

Quản trị chiến lược

Tập trung vào:

·         Kết quả cần đạt

·         Năng lực cần xây dựng

·         Nguyên tắc kiến trúc

·         Phạm vi đầu tư

·         Rủi ro có thể chấp nhận

Quản trị thực thi

Tập trung vào:

·         Thử nghiệm

·         Phản hồi người dùng

·         Dữ liệu sử dụng

·         Chu kỳ phát hành

·         Điều chỉnh phạm vi

·         Xử lý trở ngại

Linh hoạt không có nghĩa là thiếu định hướng. Nhóm triển khai có thể thay đổi cách đạt mục tiêu, nhưng không nên tự ý thay đổi mục tiêu chiến lược mà không có cơ chế xem xét.

Một cách triển khai phù hợp là chia sáng kiến lớn thành các phần có thể kiểm chứng. Mỗi phần cần trả lời một giả định quan trọng, chẳng hạn:

·         Người dùng có chấp nhận quy trình mới không

·         Dữ liệu có đủ chất lượng để tự động hóa không

·         Tích hợp có đáp ứng tốc độ cần thiết không

·         Lợi ích thực tế có tương xứng với chi phí không

Việc kiểm chứng sớm giúp tổ chức giảm rủi ro đầu tư lớn dựa trên giả định chưa được chứng minh.

Quản lý thay đổi và phát triển năng lực con người

Nhiều chương trình chuyển đổi thất bại không phải vì hệ thống không hoạt động, mà vì cách làm việc cũ vẫn được duy trì. Khi người dùng không thay đổi hành vi, giá trị của công nghệ không thể được hiện thực hóa.

Quản lý thay đổi cần được tích hợp vào từng sáng kiến, thay vì triển khai như hoạt động truyền thông ở cuối dự án.

Xác định nhóm chịu tác động

Tổ chức cần hiểu:

·         Ai sẽ sử dụng giải pháp

·         Vai trò nào sẽ thay đổi

·         Công việc nào được loại bỏ hoặc bổ sung

·         Quyền ra quyết định thay đổi ra sao

·         Chỉ số hiệu suất cá nhân có còn phù hợp hay không

Giải thích lý do thay đổi

Người sử dụng cần hiểu vấn đề hiện tại, lợi ích của mô hình mới và tác động cụ thể đến công việc.

Thông điệp chung như “đẩy mạnh chuyển đổi số” thường không đủ để tạo động lực. Nội dung cần gắn với khó khăn thực tế của từng nhóm.

Xây dựng năng lực

Đào tạo không nên chỉ hướng dẫn thao tác trên hệ thống. Người dùng có thể cần thêm:

·         Tư duy dữ liệu

·         Kỹ năng phân tích

·         Quản lý sản phẩm

·         Thiết kế hành trình

·         Cải tiến quy trình

·         Làm việc liên chức năng

·         Quản trị rủi ro số

Điều chỉnh cơ chế khuyến khích

Nếu tổ chức yêu cầu hợp tác liên phòng ban nhưng vẫn đánh giá hiệu suất hoàn toàn theo mục tiêu riêng của từng đơn vị, hành vi cũ sẽ tiếp tục tồn tại.

Mục tiêu, quyền hạn và cơ chế ghi nhận cần hỗ trợ mô hình vận hành mới.

Đo lường mức độ chấp nhận

Cần theo dõi hành vi thực tế, không chỉ số người đã tham gia đào tạo:

·         Người dùng có sử dụng quy trình mới hay không

·         Họ có quay lại công cụ cũ hay không

·         Bước nào bị bỏ qua

·         Nhóm nào gặp khó khăn

·         Nguyên nhân nằm ở kỹ năng, quy trình hay thiết kế giải pháp

Dữ liệu này giúp phân biệt giữa vấn đề truyền thông và vấn đề thiết kế.

Tích hợp dữ liệu, kiến trúc và an toàn vào chiến lược

Dữ liệu, kiến trúc và an toàn thường bị xem là nội dung kỹ thuật triển khai sau. Trên thực tế, chúng có thể quyết định liệu chiến lược có khả năng mở rộng hay không.

Dữ liệu

Mỗi sáng kiến cần xác định:

·         Dữ liệu nào được sử dụng

·         Nguồn dữ liệu ở đâu

·         Ai là chủ sở hữu

·         Chất lượng hiện tại ra sao

·         Quy tắc truy cập và sử dụng như thế nào

·         Dữ liệu đầu ra có được tái sử dụng hay không

Nếu không giải quyết quyền sở hữu và chất lượng dữ liệu, tổ chức có thể xây dựng nhiều ứng dụng mới trên cùng một nền dữ liệu thiếu nhất quán.

Kiến trúc

Kiến trúc mục tiêu cần hỗ trợ:

·         Khả năng tích hợp

·         Tái sử dụng

·         Mở rộng

·         Thay đổi từng phần

·         Quan sát và giám sát

·         Khả năng phục hồi

Không phải mọi hệ thống cũ đều cần thay thế. Quyết định nên dựa trên mức độ hệ thống cản trở mục tiêu, chi phí duy trì, khả năng tích hợp và rủi ro thay đổi.

An toàn và quyền riêng tư

Yêu cầu an toàn nên được tích hợp ngay từ khâu thiết kế:

·         Phân quyền theo vai trò

·         Bảo vệ dữ liệu nhạy cảm

·         Ghi nhận và giám sát hoạt động

·         Quản lý danh tính

·         Kiểm soát nhà cung cấp

·         Khả năng ứng phó sự cố

·         Tuân thủ yêu cầu pháp lý liên quan

Kiểm soát quá muộn có thể dẫn đến việc phải thiết kế lại giải pháp. Ngược lại, kiểm soát thiếu phân loại có thể làm mọi sáng kiến chậm như nhau, kể cả những thử nghiệm có rủi ro thấp.

Những sai lầm thường gặp khi xây dựng chiến lược chuyển đổi số

Đồng nhất chuyển đổi số với số hóa

Số hóa chuyển thông tin hoặc thao tác sang định dạng số. Chuyển đổi số thay đổi cách tổ chức tạo ra và cung cấp giá trị.

Việc thay biểu mẫu giấy bằng biểu mẫu điện tử có thể giảm thao tác, nhưng chưa chắc đã thay đổi quy trình, mô hình quyết định hoặc trải nghiệm đầu cuối.

Xây dựng danh sách dự án trước khi xác định mục tiêu

Khi danh mục được tạo từ đề xuất riêng lẻ của các phòng ban, tổ chức dễ có nhiều dự án hợp lý ở cấp đơn vị nhưng thiếu tác động tổng thể.

Chỉ tập trung vào trải nghiệm bề mặt

Một giao diện mới không thể bù đắp cho dữ liệu không nhất quán, quy trình xử lý chậm hoặc hệ thống không tích hợp.

Trải nghiệm khách hàng phụ thuộc vào cả phần nhìn thấy và năng lực vận hành phía sau.

Tự động hóa quy trình chưa được chuẩn hóa

Tự động hóa một quy trình có bước thừa hoặc quy tắc không nhất quán có thể làm vấn đề xảy ra nhanh hơn, thay vì giải quyết vấn đề.

Tổ chức cần loại bỏ bước không tạo giá trị trước khi tự động hóa.

Triển khai thử nghiệm nhưng không chuẩn bị khả năng mở rộng

Một thử nghiệm có thể thành công trong phạm vi nhỏ nhờ hỗ trợ thủ công hoặc điều kiện đặc biệt. Khi mở rộng, mô hình có thể gặp giới hạn về dữ liệu, tích hợp, vận hành hoặc chi phí.

Khả năng mở rộng cần được đánh giá ngay trong thiết kế thử nghiệm.

Đo tiến độ thay vì đo giá trị

Dự án hoàn thành đúng hạn không đồng nghĩa với việc người dùng chấp nhận giải pháp hoặc kết quả kinh doanh được cải thiện.

Thiếu quyền sở hữu kết quả đầu cuối

Khi mỗi đơn vị chỉ chịu trách nhiệm cho một phần quy trình, không ai chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hành trình. Điều này làm các điểm nghẽn giữa phòng ban khó được xử lý.

Xem chiến lược là tài liệu cố định

Chiến lược cần ổn định về định hướng nhưng có khả năng điều chỉnh về danh mục, trình tự và phương thức triển khai khi xuất hiện dữ liệu mới.

Quy trình xây dựng chiến lược chuyển đổi số từng bước

Bước 1: Xác định bối cảnh và vấn đề ưu tiên

Thu thập các tín hiệu từ khách hàng, vận hành, thị trường, công nghệ và yêu cầu quản trị.

Phân biệt triệu chứng với nguyên nhân. Ví dụ, thời gian xử lý chậm có thể xuất phát từ quy trình phê duyệt, dữ liệu thiếu, hệ thống phân mảnh hoặc cơ cấu trách nhiệm không rõ.

Bước 2: Xác lập tầm nhìn và mục tiêu

Mô tả trạng thái tương lai và chuyển thành một số mục tiêu có thể đo lường.

Mỗi mục tiêu cần có:

·         Chỉ số kết quả

·         Đường cơ sở

·         Trạng thái mong muốn

·         Phạm vi

·         Thời hạn

·         Chủ sở hữu

Bước 3: Xác định phạm vi chiến lược

Chọn hành trình, chuỗi giá trị, năng lực hoặc đơn vị kinh doanh cần ưu tiên.

Phạm vi phải đủ lớn để tạo tác động nhưng đủ rõ để có thể quản trị.

Bước 4: Đánh giá hiện trạng

Đánh giá chiến lược, khách hàng, quy trình, dữ liệu, công nghệ, con người và quản trị.

Kết quả cần dựa trên bằng chứng như dữ liệu vận hành, quan sát quy trình, phỏng vấn người dùng, tài liệu kiến trúc và kết quả kinh doanh.

Bước 5: Thiết kế trạng thái đích

Mô tả cách tổ chức sẽ phục vụ khách hàng, vận hành quy trình, sử dụng dữ liệu, tổ chức đội ngũ và quản trị quyết định.

Bước 6: Xây dựng bản đồ năng lực

Xác định năng lực cần thiết để đạt trạng thái đích. Đánh giá mức độ quan trọng và mức độ trưởng thành của từng năng lực.

Bước 7: Phân tích khoảng cách

Xác định chênh lệch giữa hiện trạng và năng lực mục tiêu. Làm rõ nguyên nhân, tác động và điều kiện cần thay đổi.

Bước 8: Hình thành danh mục sáng kiến

Chuyển từng khoảng cách quan trọng thành một hoặc nhiều sáng kiến có phạm vi, kết quả, chỉ số và chủ sở hữu rõ ràng.

Bước 9: Ưu tiên và sắp xếp phụ thuộc

Đánh giá sáng kiến theo giá trị, khả năng thực thi, thời gian tạo giá trị, rủi ro và phụ thuộc.

Không lựa chọn từng sáng kiến độc lập nếu chúng cùng sử dụng một năng lực nền tảng.

Bước 10: Thiết kế lộ trình

Phân bổ sáng kiến theo các giai đoạn xây nền tảng, chứng minh giá trị, mở rộng và tối ưu.

Lộ trình cần phản ánh năng lực hấp thụ thay đổi của tổ chức.

Bước 11: Thiết lập quản trị và nguồn lực

Xác định quyền quyết định, chủ sở hữu kết quả, mô hình nhóm, ngân sách, cơ chế kiểm soát và quy trình đánh giá danh mục.

Bước 12: Xây dựng hệ thống đo lường

Kết nối chỉ số năng lực, hành vi, hiệu suất và kết quả kinh doanh.

Thiết lập đường cơ sở trước khi triển khai để có thể đánh giá thay đổi.

Bước 13: Triển khai theo vòng lặp học hỏi

Chia sáng kiến thành các phần có thể kiểm chứng. Thu thập dữ liệu, kiểm tra giả định và điều chỉnh giải pháp.

Bước 14: Rà soát và cập nhật chiến lược

Định kỳ đánh giá:

·         Mục tiêu còn phù hợp hay không

·         Giá trị đã được tạo ra đến đâu

·         Giả định nào đã thay đổi

·         Năng lực nào trở thành điểm nghẽn mới

·         Sáng kiến nào cần tăng tốc, điều chỉnh hoặc dừng

Khung liên kết từ mục tiêu đến danh mục sáng kiến

Một chiến lược chuyển đổi số có thể được kiểm tra bằng bảng logic sau:

Cấp độ	Câu hỏi cần trả lời	Ví dụ
Mục tiêu kinh doanh	Tổ chức muốn đạt kết quả gì	Rút ngắn thời gian phục vụ khách hàng
Kết quả cần thay đổi	Điều gì trong hành trình hoặc vận hành phải tốt hơn	Giảm thời gian xử lý yêu cầu
Năng lực cần có	Tổ chức phải có khả năng gì	Nhận diện khách hàng và điều phối yêu cầu thống nhất
Khoảng cách	Điều gì đang cản trở năng lực đó	Dữ liệu phân tán, phân loại thủ công, thiếu chủ sở hữu quy trình
Sáng kiến	Hoạt động nào sẽ thu hẹp khoảng cách	Hợp nhất định danh, chuẩn hóa quy trình, tự động phân loại
Chỉ số	Làm sao biết thay đổi tạo ra giá trị	Thời gian xử lý, tỷ lệ xử lý lần đầu, tỷ lệ tự phục vụ

Mọi sáng kiến trong danh mục phải truy ngược được về mục tiêu. Ngược lại, mỗi mục tiêu trọng yếu phải có đủ năng lực và sáng kiến hỗ trợ.

Nếu một sáng kiến không liên kết được với mục tiêu, tổ chức cần xem lại sự cần thiết của nó. Nếu một mục tiêu không có sáng kiến hoặc chủ sở hữu, mục tiêu đó mới chỉ tồn tại trên tài liệu.

Tiêu chí đánh giá một chiến lược chuyển đổi số hoàn chỉnh

Một chiến lược có thể được xem là đủ điều kiện triển khai khi trả lời rõ các nội dung sau:

·         Vấn đề kinh doanh nào đang được giải quyết

·         Tầm nhìn và trạng thái đích là gì

·         Kết quả nào phải được đo lường

·         Phạm vi ưu tiên nằm ở đâu

·         Năng lực nào cần được xây dựng

·         Khoảng cách hiện tại là gì

·         Danh mục sáng kiến gồm những gì

·         Vì sao một số sáng kiến được ưu tiên

·         Các phụ thuộc được xử lý theo thứ tự nào

·         Ai chịu trách nhiệm đối với từng kết quả

·         Nguồn lực được phân bổ như thế nào

·         Người sử dụng sẽ thay đổi hành vi ra sao

·         Dữ liệu, kiến trúc và an toàn được quản trị thế nào

·         Khi nào một sáng kiến cần mở rộng, điều chỉnh hoặc dừng

·         Chiến lược được cập nhật theo cơ chế nào

Nếu chiến lược chỉ có tầm nhìn, danh sách công nghệ và lịch triển khai, nó chưa đủ để dẫn dắt chuyển đổi.

Nếu chiến lược có mục tiêu nhưng không có bản đồ năng lực, danh mục sáng kiến dễ bị rời rạc.

Nếu có danh mục nhưng không có cơ chế đo lường và quản trị, tổ chức khó biết chương trình đang tạo giá trị hay chỉ tiêu thụ nguồn lực.

Xây dựng chiến lược chuyển đổi số là quá trình đưa ra các lựa chọn có liên kết, không phải quá trình tập hợp càng nhiều dự án công nghệ càng tốt.

Điểm xuất phát phải là mục tiêu kinh doanh. Từ mục tiêu, tổ chức xác định trạng thái đích, năng lực cần có và khoảng cách hiện tại. Các khoảng cách này được chuyển thành danh mục sáng kiến, sau đó được ưu tiên theo giá trị, khả năng thực thi, phụ thuộc và rủi ro.

Chiến lược chỉ thực sự có giá trị khi được chuyển thành cơ chế quản trị, lộ trình, chỉ số và trách nhiệm cụ thể. Đồng thời, chiến lược phải đủ linh hoạt để điều chỉnh khi dữ liệu triển khai cho thấy giả định ban đầu không còn đúng.

Chuỗi logic quan trọng nhất cần được duy trì xuyên suốt là:

Mục tiêu → kết quả → năng lực → khoảng cách → sáng kiến → chỉ số → học hỏi

Khi mọi sáng kiến đều có thể truy ngược về mục tiêu và mọi mục tiêu đều được hỗ trợ bởi năng lực cùng cơ chế thực thi phù hợp, chuyển đổi số mới trở thành một chương trình thay đổi có định hướng thay vì tập hợp các dự án công nghệ riêng lẻ.