Những nguyên tắc giúp quản trị doanh nghiệp hiệu quả

Các nguyên tắc quản trị doanh nghiệp vì vậy không nên được xem là những khẩu hiệu độc lập. Chúng tạo thành một hệ thống có quan hệ chặt chẽ: mục tiêu rõ ràng là cơ sở phân bổ trách nhiệm; trách nhiệm chỉ có ý nghĩa khi đi cùng quyền hạn; quyền hạn phải được giới hạn bằng cơ chế kiểm soát; còn kiểm soát chỉ phát huy tác dụng khi thông tin minh bạch và kết quả được đo lường.

Doanh nghiệp có thể vận dụng linh hoạt từng nguyên tắc theo quy mô, ngành nghề và giai đoạn phát triển. Tuy nhiên, việc bỏ qua một mắt xích quan trọng thường làm suy yếu toàn bộ hệ thống. Chẳng hạn, doanh nghiệp có chiến lược tốt nhưng thiếu phân quyền sẽ ra quyết định chậm; phân quyền mạnh nhưng thiếu kiểm soát sẽ làm tăng rủi ro; nhiều chỉ tiêu nhưng không xác định rõ trách nhiệm lại dễ dẫn đến tình trạng không cá nhân hoặc bộ phận nào chịu trách nhiệm cuối cùng.

Xác lập mục tiêu và định hướng chiến lược thống nhất

Nguyên tắc đầu tiên của quản trị doanh nghiệp là mọi quyết định quan trọng phải hướng đến một hệ thống mục tiêu rõ ràng. Mục tiêu đóng vai trò tiêu chuẩn để doanh nghiệp lựa chọn ưu tiên, phân bổ nguồn lực và đánh giá kết quả.

Một doanh nghiệp thiếu định hướng thống nhất có thể vẫn duy trì hoạt động hằng ngày nhưng các bộ phận dễ theo đuổi những ưu tiên khác nhau. Bộ phận kinh doanh có thể tập trung tăng doanh thu bằng mọi giá, trong khi tài chính ưu tiên giảm chi phí và vận hành muốn hạn chế thay đổi để duy trì ổn định. Mỗi mục tiêu riêng lẻ đều có lý, nhưng khi không được liên kết với định hướng chung, chúng có thể triệt tiêu lẫn nhau.

Chuyển chiến lược thành mục tiêu có thể thực hiện

Chiến lược chỉ tạo ra giá trị khi được chuyển thành mục tiêu cụ thể cho từng cấp quản trị. Quá trình này thường đi theo trình tự:

1.    Xác định kết quả dài hạn doanh nghiệp muốn đạt được

2.    Lựa chọn các ưu tiên chiến lược có tác động lớn nhất

3.    Chuyển ưu tiên thành mục tiêu cấp công ty

4.    Phân rã mục tiêu xuống đơn vị, bộ phận và vị trí phụ trách

5.    Thiết lập chỉ tiêu, thời hạn và cơ chế theo dõi

6.    Điều chỉnh nguồn lực phù hợp với mức độ ưu tiên

Mục tiêu nên phản ánh đồng thời kết quả tài chính và năng lực tạo ra kết quả. Doanh thu, lợi nhuận hoặc dòng tiền là chỉ tiêu kết quả; năng suất, tỷ lệ giữ chân khách hàng, thời gian xử lý đơn hàng, chất lượng sản phẩm và năng lực nhân sự là những yếu tố dẫn dắt kết quả.

Nếu doanh nghiệp chỉ quản trị bằng chỉ tiêu tài chính cuối kỳ, nhà quản trị thường phát hiện vấn đề sau khi hậu quả đã xảy ra. Việc kết hợp chỉ tiêu kết quả với chỉ tiêu dẫn dắt giúp tổ chức nhận biết sớm xu hướng và can thiệp kịp thời.

Bảo đảm mục tiêu không xung đột

Mỗi mục tiêu cần được kiểm tra về mối quan hệ với các mục tiêu khác. Tăng trưởng doanh thu có thể làm giảm biên lợi nhuận nếu doanh nghiệp chiết khấu quá mức. Giảm tồn kho có thể gây thiếu hàng nếu dự báo nhu cầu chưa chính xác. Rút ngắn thời gian sản xuất có thể làm tăng lỗi nếu quy trình kiểm soát chất lượng bị cắt giảm.

Quản trị hiệu quả không phải tối đa hóa một chỉ số đơn lẻ mà là cân bằng các mục tiêu trong giới hạn rủi ro có thể chấp nhận. Vì vậy, trước khi giao mục tiêu, doanh nghiệp cần xác định rõ điều kiện, giới hạn và những kết quả không được đánh đổi.

Phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm và cơ chế ra quyết định

Một nguyên tắc quản trị doanh nghiệp quan trọng là mỗi quyết định phải có chủ thể chịu trách nhiệm, phạm vi quyền hạn và cơ chế phê duyệt rõ ràng. Khi ba yếu tố này không đồng bộ, doanh nghiệp dễ rơi vào một trong hai trạng thái: tập trung quyền lực quá mức hoặc phân quyền thiếu kiểm soát.

Tập trung quá mức khiến nhiều quyết định vận hành phải chờ lãnh đạo cấp cao, làm tăng thời gian xử lý và khiến người quản lý trung gian mất tính chủ động. Ngược lại, phân quyền không có giới hạn có thể tạo ra quyết định thiếu nhất quán, vượt ngân sách hoặc không phù hợp với khẩu vị rủi ro của doanh nghiệp.

Gắn trách nhiệm với quyền hạn tương ứng

Một cá nhân không thể chịu trách nhiệm về kết quả nếu không có quyền tiếp cận nguồn lực và đưa ra những quyết định cần thiết. Tương tự, quyền hạn không nên được trao mà thiếu nghĩa vụ báo cáo và chịu trách nhiệm về hậu quả.

Doanh nghiệp cần xác định tối thiểu bốn vai trò đối với những quy trình hoặc quyết định quan trọng:

·         Người trực tiếp thực hiện

·         Người chịu trách nhiệm cuối cùng

·         Người cần được tham vấn

·         Người cần được thông báo

Việc phân định này đặc biệt cần thiết trong các hoạt động liên phòng ban như phát triển sản phẩm, phê duyệt giá bán, tuyển dụng nhân sự chủ chốt, mua sắm tài sản, ký hợp đồng và xử lý sự cố.

Thiết lập ma trận thẩm quyền

Ma trận thẩm quyền quy định cấp nào được quyền quyết định vấn đề gì, trong hạn mức nào và với điều kiện nào. Nội dung có thể bao gồm:

·         Hạn mức phê duyệt chi phí và đầu tư

·         Thẩm quyền ký hợp đồng

·         Quyền tuyển dụng, điều chuyển và chấm dứt lao động

·         Quyền thay đổi giá bán hoặc chính sách thương mại

·         Quyền lựa chọn nhà cung cấp

·         Thẩm quyền xử lý ngoại lệ

·         Trường hợp bắt buộc báo cáo hoặc xin ý kiến cấp cao hơn

Ma trận thẩm quyền không nên được thiết kế quá chi tiết đến mức mọi quyết định đều trở nên quan liêu. Mục tiêu của công cụ này là giúp quyết định diễn ra nhanh ở đúng cấp, đồng thời giữ những vấn đề có mức độ ảnh hưởng hoặc rủi ro cao trong phạm vi kiểm soát phù hợp.

Khi quy mô, cơ cấu hoặc môi trường kinh doanh thay đổi, doanh nghiệp cần rà soát lại thẩm quyền. Một cơ chế phù hợp với công ty nhỏ có thể trở thành điểm nghẽn khi tổ chức mở rộng nhiều chi nhánh hoặc đơn vị kinh doanh.

Bảo đảm minh bạch thông tin và trách nhiệm giải trình

Nhà quản trị chỉ có thể đưa ra quyết định đúng khi được cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời. Vì vậy, minh bạch không đơn thuần là công bố nhiều báo cáo mà là bảo đảm thông tin quan trọng đến đúng người, đúng thời điểm và có thể kiểm chứng.

Thiếu minh bạch thường tạo ra ba hệ quả. Thứ nhất, lãnh đạo ra quyết định dựa trên dữ liệu không đầy đủ. Thứ hai, vấn đề bị che giấu hoặc báo cáo chậm cho đến khi trở nên nghiêm trọng. Thứ ba, các bộ phận hình thành những phiên bản dữ liệu khác nhau và tranh luận về con số thay vì giải quyết nguyên nhân.

Xây dựng một nguồn dữ liệu đáng tin cậy

Doanh nghiệp cần thống nhất định nghĩa và nguồn dữ liệu cho các chỉ tiêu trọng yếu. Ví dụ, “doanh thu”, “khách hàng mới”, “đơn hàng hoàn thành” hoặc “lợi nhuận theo sản phẩm” phải được xác định bằng cùng một phương pháp trong toàn tổ chức.

Mỗi báo cáo quản trị nên làm rõ:

·         Chỉ tiêu phản ánh vấn đề gì

·         Dữ liệu được lấy từ đâu

·         Ai chịu trách nhiệm về tính chính xác

·         Tần suất cập nhật là bao lâu

·         Ngưỡng nào cần cảnh báo

·         Sai lệch cần được giải trình như thế nào

·         Hành động tiếp theo thuộc trách nhiệm của ai

Báo cáo càng nhiều không có nghĩa quản trị càng tốt. Một hệ thống báo cáo hiệu quả tập trung vào những thông tin có khả năng thay đổi quyết định hoặc thúc đẩy hành động.

Thực hiện trách nhiệm giải trình hai chiều

Trách nhiệm giải trình không chỉ áp dụng với nhân viên hoặc quản lý cấp dưới. Hội đồng quản trị và ban điều hành cũng phải giải thích cơ sở của những quyết định quan trọng, cách sử dụng nguồn lực và mức độ hoàn thành cam kết.

Một cơ chế giải trình tốt cần tách biệt ba nội dung:

·         Kết quả thực tế so với mục tiêu

·         Nguyên nhân nằm trong hoặc ngoài khả năng kiểm soát

·         Hành động khắc phục cùng thời hạn thực hiện

Không nên biến giải trình thành hoạt động tìm người chịu lỗi. Nếu nhân sự lo ngại bị trừng phạt khi báo cáo vấn đề, thông tin tiêu cực sẽ bị trì hoãn hoặc che giấu. Mục tiêu chính phải là làm rõ nguyên nhân, xác định trách nhiệm và ngăn lỗi tái diễn.

Tuy nhiên, xây dựng môi trường cởi mở không đồng nghĩa xóa bỏ trách nhiệm cá nhân. Sai sót phát sinh từ thử nghiệm có kiểm soát cần được phân biệt với hành vi vi phạm quy trình, che giấu thông tin hoặc lặp lại lỗi do thiếu trách nhiệm.

Thiết lập kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro theo mức độ ảnh hưởng

Kiểm soát nội bộ giúp doanh nghiệp bảo vệ tài sản, duy trì độ tin cậy của thông tin, tuân thủ quy định và thực hiện mục tiêu vận hành. Kiểm soát hiệu quả không nhằm loại bỏ toàn bộ rủi ro, bởi điều đó vừa không khả thi vừa có thể làm mất cơ hội kinh doanh. Mục tiêu là giữ rủi ro trong giới hạn mà doanh nghiệp có khả năng và sẵn sàng chấp nhận.

Kiểm soát phải tập trung vào rủi ro trọng yếu

Doanh nghiệp nên bắt đầu bằng việc xác định những sự kiện có thể ảnh hưởng lớn đến mục tiêu. Rủi ro có thể phát sinh từ thị trường, tài chính, con người, công nghệ, pháp lý, nhà cung cấp, quy trình hoặc danh tiếng.

Mỗi rủi ro trọng yếu cần được đánh giá dựa trên:

·         Khả năng xảy ra

·         Mức độ ảnh hưởng

·         Tốc độ phát sinh hậu quả

·         Hiệu quả của biện pháp kiểm soát hiện có

·         Người chịu trách nhiệm quản lý

·         Phương án ứng phó khi vượt ngưỡng

Sau khi đánh giá, doanh nghiệp có thể lựa chọn tránh, giảm thiểu, chuyển giao hoặc chấp nhận rủi ro. Không phải rủi ro nào cũng cần thêm quy trình kiểm soát. Nếu chi phí kiểm soát cao hơn tổn thất có thể tránh hoặc khiến hoạt động mất tính linh hoạt, doanh nghiệp cần lựa chọn biện pháp khác phù hợp hơn.

Phân tách các nhiệm vụ có khả năng xung đột

Một cá nhân không nên đồng thời kiểm soát toàn bộ các khâu có thể tạo điều kiện cho sai sót hoặc gian lận. Chẳng hạn, người đề nghị mua hàng không nên tự phê duyệt, xác nhận nhận hàng và thực hiện thanh toán.

Nguyên tắc phân tách nhiệm vụ thường được áp dụng giữa các chức năng:

·         Đề xuất và phê duyệt

·         Thực hiện và kiểm tra

·         Ghi nhận và đối chiếu

·         Quản lý tài sản và ghi sổ

·         Phát triển hệ thống và cấp quyền truy cập

Trong doanh nghiệp nhỏ, số lượng nhân sự có thể không đủ để phân tách hoàn toàn. Khi đó, doanh nghiệp cần áp dụng kiểm soát bù trừ như phê duyệt của chủ doanh nghiệp, đối chiếu độc lập, kiểm kê định kỳ, giới hạn quyền truy cập hoặc rà soát giao dịch bất thường.

Kết hợp kiểm soát phòng ngừa và phát hiện

Kiểm soát phòng ngừa giúp ngăn sai sót trước khi xảy ra, như giới hạn quyền truy cập, phê duyệt trước hoặc thiết lập hạn mức. Kiểm soát phát hiện giúp nhận biết sai lệch đã phát sinh, như đối chiếu số liệu, kiểm kê, phân tích biến động hoặc kiểm toán nội bộ.

Chỉ dựa vào kiểm soát phòng ngừa có thể làm quy trình trở nên chậm và cứng nhắc. Chỉ dựa vào kiểm soát phát hiện lại khiến doanh nghiệp phải xử lý hậu quả. Sự kết hợp phù hợp phụ thuộc vào mức độ rủi ro, chi phí kiểm soát và khả năng khắc phục sai sót.

Bảo vệ quyền lợi các bên liên quan và duy trì chuẩn mực đạo đức

Doanh nghiệp không tồn tại tách biệt khỏi cổ đông, người lao động, khách hàng, nhà cung cấp, cơ quan quản lý và cộng đồng. Những quyết định chỉ tạo lợi ích ngắn hạn cho một nhóm nhưng gây tổn hại đáng kể cho nhóm khác có thể dẫn đến tranh chấp, mất nhân sự, suy giảm uy tín hoặc gián đoạn hoạt động.

Bảo vệ quyền lợi các bên liên quan không có nghĩa mọi bên đều có quyền quyết định như nhau. Điều quan trọng là doanh nghiệp nhận diện được ai chịu ảnh hưởng, lợi ích nào cần được xem xét và cơ chế nào giúp xử lý xung đột một cách công bằng.

Đối xử công bằng với cổ đông và nhà đầu tư

Doanh nghiệp cần bảo đảm các cổ đông được tiếp cận thông tin quan trọng theo cơ chế nhất quán, có cơ hội thực hiện quyền hợp pháp và được bảo vệ trước hành vi lạm dụng quyền lực của cổ đông chi phối hoặc người quản lý.

Các giao dịch với bên liên quan cần được nhận diện, công khai và phê duyệt bằng cơ chế phù hợp. Nguyên tắc này giúp hạn chế nguy cơ tài sản hoặc cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp bị chuyển giao vì lợi ích riêng.

Đưa đạo đức vào cơ chế quản trị

Đạo đức kinh doanh không thể chỉ phụ thuộc vào phẩm chất cá nhân. Doanh nghiệp cần chuyển các giá trị mong muốn thành quy tắc, quy trình và hành vi có thể quan sát.

Hệ thống đạo đức nên bao gồm:

·         Bộ quy tắc ứng xử

·         Chính sách về xung đột lợi ích

·         Quy định về quà tặng và chiêu đãi

·         Cơ chế báo cáo hành vi vi phạm

·         Biện pháp bảo vệ người phản ánh thiện chí

·         Quy trình điều tra độc lập

·         Nguyên tắc xử lý nhất quán

Vai trò nêu gương của lãnh đạo đặc biệt quan trọng. Nếu lãnh đạo yêu cầu tuân thủ nhưng thường xuyên bỏ qua quy trình để đạt mục tiêu ngắn hạn, nhân sự sẽ hiểu rằng kết quả được ưu tiên hơn chuẩn mực. Khi đó, văn bản chính sách mất giá trị dù được thiết kế đầy đủ.

Đạo đức cũng cần được tích hợp vào hệ thống khen thưởng. Nếu nhân viên chỉ được đánh giá bằng doanh số hoặc sản lượng, họ có thể chấp nhận hành vi rủi ro để đạt chỉ tiêu. Doanh nghiệp nên đánh giá đồng thời kết quả và cách thức tạo ra kết quả.

Đo lường hiệu quả, giám sát độc lập và cải tiến liên tục

Quản trị doanh nghiệp không phải cấu trúc được thiết lập một lần rồi giữ nguyên. Chiến lược, thị trường, công nghệ, nhân sự và quy định đều thay đổi, vì vậy hệ thống quản trị phải được theo dõi và điều chỉnh thường xuyên.

Thiết lập bộ chỉ tiêu quản trị cân bằng

Bộ chỉ tiêu nên phản ánh các khía cạnh có quan hệ trực tiếp với mục tiêu và rủi ro của doanh nghiệp, chẳng hạn:

·         Kết quả tài chính và dòng tiền

·         Khả năng hoàn thành mục tiêu chiến lược

·         Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

·         Năng suất và thời gian xử lý

·         Mức độ hài lòng và duy trì khách hàng

·         Tỷ lệ nghỉ việc ở vị trí trọng yếu

·         Số sự cố vận hành hoặc vi phạm

·         Mức độ hoàn thành hành động khắc phục

·         Tình trạng các rủi ro trọng yếu

·         Hiệu quả của các dự án đầu tư

Chỉ tiêu phải đi kèm ngưỡng đánh giá, người phụ trách và hành động khi có sai lệch. Một chỉ số không dẫn đến quyết định hoặc hành động thường chỉ làm tăng khối lượng báo cáo.

Doanh nghiệp cũng cần tránh dùng cùng một chỉ tiêu cho mọi cấp quản trị. Hội đồng quản trị cần thông tin tổng hợp về chiến lược, rủi ro và hiệu quả dài hạn; ban điều hành cần dữ liệu để phân bổ nguồn lực; quản lý vận hành cần chỉ số chi tiết để xử lý vấn đề hằng ngày.

Bảo đảm tính độc lập của hoạt động giám sát

Người thực hiện công việc không nên là người duy nhất đánh giá hiệu quả của chính công việc đó. Tính độc lập có thể được tạo ra thông qua hội đồng quản trị, thành viên độc lập, ủy ban chuyên trách, kiểm toán nội bộ, kiểm toán bên ngoài hoặc chức năng tuân thủ.

Giám sát độc lập không có nghĩa các bộ phận này thay thế trách nhiệm quản lý. Ban điều hành vẫn chịu trách nhiệm thiết kế và vận hành hệ thống. Các chức năng giám sát có nhiệm vụ đánh giá khách quan, cảnh báo hạn chế và theo dõi việc khắc phục.

Cải tiến dựa trên nguyên nhân gốc

Khi kết quả không đạt yêu cầu, doanh nghiệp không nên chỉ xử lý biểu hiện. Ví dụ, việc nhân viên thường xuyên nhập sai dữ liệu có thể bắt nguồn từ hướng dẫn không rõ, hệ thống khó sử dụng, khối lượng công việc quá cao hoặc quyền truy cập được thiết kế không phù hợp.

Quá trình cải tiến nên bao gồm:

1.    Xác định sai lệch hoặc sự cố

2.    Đánh giá mức độ ảnh hưởng

3.    Phân tích nguyên nhân trực tiếp và nguyên nhân hệ thống

4.    Thiết kế hành động khắc phục

5.    Giao người chịu trách nhiệm và thời hạn

6.    Kiểm tra hiệu quả sau khi thực hiện

7.    Cập nhật quy trình, đào tạo hoặc cơ chế kiểm soát

Một hành động được đánh dấu hoàn thành chưa chắc đã giải quyết được vấn đề. Doanh nghiệp cần kiểm tra xem rủi ro đã giảm, kết quả đã cải thiện và sai lệch có tái diễn hay không.

Vận dụng các nguyên tắc quản trị vào thực tế doanh nghiệp

Các nguyên tắc quản trị chỉ tạo ra hiệu quả khi được chuyển thành cơ chế vận hành cụ thể. Doanh nghiệp không nhất thiết phải triển khai đồng thời một hệ thống phức tạp. Cách tiếp cận phù hợp hơn là ưu tiên những điểm có ảnh hưởng lớn nhất đến quyết định, hiệu quả và rủi ro.

Đánh giá hiện trạng quản trị

Trước tiên, doanh nghiệp cần rà soát một số câu hỏi trọng tâm:

·         Mục tiêu chiến lược đã được chuyển thành trách nhiệm cụ thể chưa

·         Quyền hạn quyết định có rõ ràng và phù hợp không

·         Lãnh đạo có nhận được thông tin chính xác, kịp thời không

·         Những rủi ro nào có thể làm doanh nghiệp không đạt mục tiêu

·         Kiểm soát hiện tại có thực sự giảm được rủi ro không

·         Cơ chế khen thưởng có khuyến khích hành vi không phù hợp không

·         Các sai lệch có được xử lý đến nguyên nhân gốc không

·         Hội đồng quản trị hoặc chủ sở hữu có đủ khả năng giám sát độc lập không

Kết quả đánh giá nên được phân loại theo mức độ ảnh hưởng thay vì số lượng thiếu sót. Một điểm yếu trong phê duyệt giao dịch lớn có thể quan trọng hơn nhiều thủ tục hành chính chưa hoàn thiện.

Ưu tiên cải thiện theo rủi ro

Doanh nghiệp nên ưu tiên những vấn đề có khả năng:

·         Làm sai lệch quyết định chiến lược

·         Gây thiệt hại tài chính đáng kể

·         Làm gián đoạn hoạt động

·         Vi phạm nghĩa vụ pháp lý

·         Tạo xung đột lợi ích

·         Ảnh hưởng nghiêm trọng đến khách hàng hoặc danh tiếng

·         Khiến trách nhiệm không thể xác định

Mỗi sáng kiến cải thiện phải có chủ sở hữu, nguồn lực, thời hạn và tiêu chí hoàn thành. Khi không xác định người chịu trách nhiệm cuối cùng, kế hoạch quản trị thường dừng lại ở văn bản.

Điều chỉnh theo quy mô và mức độ phức tạp

Doanh nghiệp nhỏ có thể sử dụng cơ chế đơn giản nhưng vẫn phải giữ nguyên bản chất của các nguyên tắc. Chẳng hạn, chưa cần thành lập nhiều ủy ban nhưng vẫn phải phân định quyền phê duyệt, đối chiếu giao dịch và ghi nhận xung đột lợi ích.

Khi doanh nghiệp phát triển, mở rộng địa bàn hoặc bổ sung nhiều đơn vị kinh doanh, cơ chế quản trị cần được chuẩn hóa hơn. Việc phụ thuộc vào trao đổi miệng hoặc kinh nghiệm của một vài cá nhân sẽ tạo ra rủi ro khi quy mô vượt quá khả năng kiểm soát trực tiếp.

Doanh nghiệp cũng không nên sao chép nguyên trạng mô hình của tổ chức lớn. Quá nhiều quy trình, cấp phê duyệt và báo cáo có thể làm tăng chi phí mà không cải thiện chất lượng quyết định. Mức độ kiểm soát cần tương xứng với quy mô, độ phức tạp và mức độ rủi ro.

Quản trị doanh nghiệp hiệu quả được hình thành từ sự nhất quán giữa mục tiêu, quyền hạn, thông tin, kiểm soát, đạo đức và trách nhiệm giải trình. Không nguyên tắc nào có thể phát huy đầy đủ khi vận hành riêng lẻ. Mục tiêu thiếu trách nhiệm sẽ khó thực hiện; phân quyền thiếu kiểm soát làm tăng rủi ro; kiểm soát thiếu minh bạch trở thành hình thức; còn đo lường thiếu hành động không tạo ra cải tiến.

Doanh nghiệp nên bắt đầu bằng việc xác định những quyết định quan trọng nhất, những rủi ro có ảnh hưởng lớn nhất và những điểm đang làm trách nhiệm trở nên không rõ ràng. Từ đó, tổ chức có thể thiết kế cơ chế quản trị phù hợp thay vì chỉ bổ sung thủ tục.

Giá trị cuối cùng của các nguyên tắc quản trị doanh nghiệp không nằm ở số lượng quy chế được ban hành mà nằm ở khả năng giúp doanh nghiệp ra quyết định tốt hơn, phát hiện sai lệch sớm hơn, sử dụng nguồn lực có trách nhiệm hơn và duy trì hiệu quả trong dài hạn.