Những mô hình quản trị doanh nghiệp phổ biến hiện nay

Trong thực tế, doanh nghiệp không nhất thiết chỉ sử dụng một mô hình duy nhất. Nhiều tổ chức kết hợp cấu trúc chức năng với mô hình theo đơn vị kinh doanh, ma trận, dự án hoặc quy trình. Vì vậy, vấn đề quan trọng không phải tìm một mô hình được xem là tốt nhất, mà là lựa chọn cấu trúc phù hợp với quy mô, chiến lược, danh mục sản phẩm và năng lực quản lý của tổ chức.

Mô hình quản trị trực tuyến

Mô hình trực tuyến, còn gọi là mô hình quản trị theo tuyến, tổ chức quyền lực theo một chuỗi chỉ huy từ cấp cao xuống cấp thấp. Mỗi nhân sự thường nhận chỉ đạo trực tiếp từ một cấp quản lý và chịu trách nhiệm trước cấp đó.

Cơ chế này vận hành dựa trên nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh. Quyền quyết định được tập trung tương đối cao, còn thông tin và chỉ đạo được truyền theo chiều dọc. Nhờ ít tầng phối hợp ngang, doanh nghiệp có thể phản ứng nhanh khi người đứng đầu nắm rõ hoạt động và trực tiếp kiểm soát các quyết định quan trọng.

Mô hình trực tuyến thường phù hợp với:

·         Doanh nghiệp nhỏ hoặc mới thành lập

·         Tổ chức có số lượng sản phẩm và thị trường còn hạn chế

·         Hoạt động có quy trình tương đối đơn giản

·         Đội ngũ quản lý có khả năng giám sát trực tiếp

Ưu điểm nổi bật của mô hình này là quyền hạn rõ ràng, dễ xác định trách nhiệm và hạn chế tình trạng một nhân sự nhận chỉ đạo từ nhiều đầu mối. Chi phí quản lý cũng thường thấp hơn do bộ máy chưa cần nhiều phòng ban chuyên môn.

Tuy nhiên, hiệu quả của mô hình phụ thuộc lớn vào năng lực của người đứng đầu. Khi doanh nghiệp mở rộng, lãnh đạo có thể trở thành điểm nghẽn vì phải xử lý quá nhiều quyết định. Mô hình cũng dễ tạo ra tư duy quản lý tập trung, hạn chế tính chủ động của cấp dưới và thiếu sự hỗ trợ từ các chuyên gia chức năng.

Do đó, cấu trúc trực tuyến phù hợp nhất khi quy mô quản trị còn nằm trong khả năng kiểm soát trực tiếp. Khi số lượng nhân sự, sản phẩm hoặc địa điểm tăng nhanh, doanh nghiệp cần bổ sung chức năng chuyên môn hoặc phân quyền cho các cấp trung gian.

Mô hình quản trị theo chức năng

Mô hình chức năng chia doanh nghiệp thành các bộ phận chuyên môn như tài chính, nhân sự, marketing, kinh doanh, sản xuất, công nghệ và vận hành. Mỗi bộ phận tập trung phát triển năng lực trong một lĩnh vực cụ thể.

Cơ chế cốt lõi của mô hình này là chuyên môn hóa. Những công việc có tính chất tương đồng được tập trung vào cùng một đơn vị, giúp doanh nghiệp xây dựng quy trình thống nhất, tích lũy kinh nghiệm chuyên sâu và tránh phân tán nguồn lực chuyên môn.

Mô hình chức năng thường phù hợp với:

·         Doanh nghiệp nhỏ và vừa đang bước vào giai đoạn chuyên nghiệp hóa

·         Tổ chức cung cấp một nhóm sản phẩm tương đối đồng nhất

·         Doanh nghiệp có quy trình vận hành ổn định

·         Tổ chức cần kiểm soát chi phí và tiêu chuẩn chuyên môn

Ưu điểm của cấu trúc này là hiệu quả sử dụng nguồn lực. Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể duy trì một phòng tài chính hoặc một bộ phận nhân sự phục vụ toàn tổ chức thay vì xây dựng đội ngũ riêng cho từng sản phẩm. Các tiêu chuẩn nghiệp vụ cũng dễ được thiết lập và kiểm soát tập trung.

Giới hạn lớn nhất là nguy cơ hình thành các “ốc đảo chức năng”. Mỗi phòng ban có thể tối ưu mục tiêu riêng nhưng không tối ưu kết quả chung. Bộ phận marketing có thể tập trung tạo khách hàng tiềm năng, bộ phận kinh doanh tập trung doanh số, còn bộ phận vận hành ưu tiên giảm chi phí; nếu thiếu cơ chế phối hợp, mục tiêu giữa các đơn vị sẽ xung đột.

Doanh nghiệp áp dụng mô hình chức năng cần xác định rõ các quy trình liên phòng ban, người chịu trách nhiệm cuối cùng và chỉ số kết quả chung. Nếu chỉ phân chia phòng ban mà không thiết kế cơ chế phối hợp, chuyên môn hóa có thể làm tăng thời gian xử lý thay vì nâng cao hiệu quả.

Mô hình quản trị theo đơn vị kinh doanh

Mô hình theo đơn vị kinh doanh chia tổ chức dựa trên sản phẩm, nhóm khách hàng, khu vực địa lý hoặc thị trường. Mỗi đơn vị có thể sở hữu các nguồn lực chức năng riêng và chịu trách nhiệm tương đối đầy đủ về kết quả kinh doanh.

Khác với mô hình chức năng tập trung vào chuyên môn, mô hình đơn vị kinh doanh tập trung vào đầu ra. Quyền hạn được phân quyền cho lãnh đạo từng đơn vị để họ có thể điều chỉnh sản phẩm, nguồn lực và hoạt động theo đặc điểm của thị trường phụ trách.

Các cách phân chia phổ biến gồm:

·         Theo sản phẩm hoặc dòng sản phẩm

·         Theo khu vực địa lý

·         Theo nhóm khách hàng

·         Theo thương hiệu

·         Theo ngành hoặc thị trường phục vụ

Mô hình này phù hợp với doanh nghiệp có danh mục sản phẩm đa dạng, hoạt động tại nhiều địa bàn hoặc phục vụ các nhóm khách hàng có nhu cầu khác biệt. Mỗi đơn vị có khả năng phản ứng nhanh hơn vì không phải chờ toàn bộ quyết định từ trụ sở chính.

Một lợi thế quan trọng là trách nhiệm về kết quả được xác định rõ. Khi doanh thu, chi phí và lợi nhuận được theo dõi theo từng đơn vị, doanh nghiệp có thể đánh giá chính xác hơn hiệu quả của từng thị trường hoặc dòng sản phẩm.

Đổi lại, việc nhân bản các chức năng như tài chính, nhân sự, marketing hoặc vận hành tại nhiều đơn vị có thể làm tăng chi phí. Các đơn vị cũng có thể cạnh tranh nguồn lực, phát triển hệ thống riêng hoặc theo đuổi lợi ích cục bộ.

Để hạn chế vấn đề này, doanh nghiệp thường giữ lại một số chức năng dùng chung tại cấp tập đoàn, đồng thời trao quyền cho đơn vị kinh doanh đối với những quyết định cần tốc độ và hiểu biết thị trường. Ranh giới giữa quyền kiểm soát của trung tâm và quyền tự chủ của đơn vị phải được quy định cụ thể.

Mô hình quản trị ma trận

Mô hình ma trận kết hợp ít nhất hai chiều quản lý, phổ biến nhất là chiều chức năng và chiều dự án, sản phẩm hoặc khu vực. Một nhân sự có thể vừa thuộc phòng chuyên môn, vừa tham gia một nhóm dự án do quản lý khác phụ trách.

Cơ chế của mô hình ma trận dựa trên việc chia sẻ nguồn lực. Doanh nghiệp không cần xây dựng đầy đủ đội ngũ chuyên môn riêng cho từng dự án mà có thể điều phối nhân sự từ các phòng ban vào những nhiệm vụ ưu tiên.

Mô hình này phù hợp với:

·         Doanh nghiệp triển khai nhiều dự án đồng thời

·         Tổ chức cần huy động chuyên gia từ nhiều lĩnh vực

·         Công ty công nghệ, tư vấn, xây dựng hoặc phát triển sản phẩm

·         Doanh nghiệp hoạt động trong môi trường thay đổi nhanh

·         Tổ chức cần cân bằng tiêu chuẩn chuyên môn với mục tiêu kinh doanh

Ưu điểm của mô hình ma trận là tăng khả năng phối hợp đa chức năng và sử dụng linh hoạt nguồn lực. Nhân sự vừa duy trì sự phát triển chuyên môn trong phòng chức năng, vừa đóng góp trực tiếp vào mục tiêu của dự án hoặc sản phẩm.

Tuy nhiên, cấu trúc hai chiều làm tăng nguy cơ xung đột quyền hạn. Quản lý chức năng có thể ưu tiên tiêu chuẩn nghiệp vụ, trong khi quản lý dự án ưu tiên tiến độ và kết quả ngắn hạn. Nhân sự cũng có thể gặp khó khăn khi hai cấp quản lý cùng giao nhiệm vụ nhưng không thống nhất mức độ ưu tiên.

Mô hình ma trận chỉ hoạt động tốt khi doanh nghiệp có cơ chế phân quyền rõ ràng, năng lực phối hợp cao và hệ thống quản trị nguồn lực minh bạch. Những vấn đề như ai đánh giá hiệu suất, ai quyết định ưu tiên và ai phê duyệt nguồn lực phải được quy định trước. Nếu không, chi phí phối hợp có thể lớn hơn lợi ích chia sẻ nguồn lực.

Mô hình quản trị theo dự án và quy trình

Mô hình theo dự án tổ chức nguồn lực xung quanh một mục tiêu có thời hạn, ngân sách và kết quả xác định. Trong khi đó, mô hình theo quy trình quản trị hoạt động dựa trên chuỗi tạo giá trị xuyên qua nhiều phòng ban, chẳng hạn quy trình từ tiếp nhận đơn hàng đến giao hàng hoặc từ phát triển ý tưởng đến thương mại hóa sản phẩm.

Quản trị theo dự án

Trong mô hình dự án, người quản lý dự án chịu trách nhiệm điều phối phạm vi công việc, tiến độ, ngân sách, chất lượng và các bên liên quan. Thành viên có thể làm việc toàn thời gian cho dự án hoặc được điều động từ các bộ phận chức năng.

Cấu trúc này phù hợp với những hoạt động có đầu ra riêng biệt như triển khai hệ thống công nghệ, xây dựng công trình, phát triển sản phẩm mới hoặc tổ chức chương trình chuyển đổi doanh nghiệp.

Ưu điểm của mô hình là tập trung rõ vào mục tiêu và kết quả. Tuy nhiên, dự án có thể cạnh tranh nguồn lực với hoạt động thường xuyên. Sau khi dự án kết thúc, doanh nghiệp còn phải giải quyết việc bàn giao kết quả, lưu giữ tri thức và bố trí lại nhân sự.

Quản trị theo quy trình

Quản trị theo quy trình không xem hiệu quả của từng phòng ban là mục tiêu cuối cùng. Trọng tâm là kết quả mà toàn bộ chuỗi hoạt động tạo ra cho khách hàng hoặc tổ chức.

Doanh nghiệp thường chỉ định một chủ sở hữu quy trình chịu trách nhiệm theo dõi hiệu suất xuyên phòng ban. Cách tiếp cận này giúp giảm tình trạng công việc bị ngắt quãng tại ranh giới giữa các đơn vị chức năng.

Mô hình theo quy trình phù hợp khi doanh nghiệp cần:

·         Chuẩn hóa trải nghiệm khách hàng

·         Rút ngắn thời gian xử lý

·         Kiểm soát chất lượng đầu ra

·         Giảm thao tác trùng lặp

·         Thực hiện chuyển đổi số hoặc tự động hóa

Giới hạn của mô hình là chủ sở hữu quy trình có thể thiếu quyền điều hành trực tiếp đối với nhân sự thuộc các phòng ban. Vì vậy, doanh nghiệp cần xác định quyền can thiệp, cơ chế đo lường và trách nhiệm cải tiến của từng bên.

Mô hình dự án và mô hình quy trình thường không thay thế hoàn toàn cấu trúc chức năng. Chúng thường được triển khai như một lớp quản trị bổ sung nhằm tăng khả năng phối hợp và tập trung vào kết quả.

Mô hình quản trị phẳng, mạng lưới và linh hoạt

Các mô hình phẳng, mạng lưới và linh hoạt hướng đến việc giảm tầng nấc quản lý, đưa quyết định đến gần nơi phát sinh thông tin và tăng quyền tự chủ cho nhóm làm việc.

Trong cấu trúc phẳng, số cấp quản lý được hạn chế. Người lao động có phạm vi trách nhiệm rộng hơn và thường trao đổi trực tiếp với lãnh đạo. Mô hình này có thể giúp thông tin lưu chuyển nhanh, giảm thời gian phê duyệt và khuyến khích sáng kiến.

Mô hình mạng lưới tập trung doanh nghiệp vào những năng lực cốt lõi, còn một phần hoạt động được thực hiện thông qua đối tác, nhà cung cấp hoặc chuyên gia bên ngoài. Doanh nghiệp đóng vai trò điều phối hệ sinh thái thay vì sở hữu toàn bộ nguồn lực trong nội bộ.

Mô hình linh hoạt tổ chức nhân sự thành các nhóm nhỏ, đa chức năng và có quyền tự chủ tương đối. Công việc được chia thành những chu kỳ ngắn, kết quả được đánh giá thường xuyên và ưu tiên có thể thay đổi dựa trên phản hồi thực tế.

Các mô hình này phù hợp với:

·         Doanh nghiệp khởi nghiệp

·         Công ty công nghệ và sáng tạo

·         Tổ chức hoạt động trong môi trường biến động cao

·         Doanh nghiệp dựa nhiều vào tri thức chuyên môn

·         Đơn vị cần thử nghiệm sản phẩm hoặc mô hình kinh doanh liên tục

Tuy nhiên, giảm cấp bậc không đồng nghĩa với loại bỏ quản trị. Khi quyền hạn, trách nhiệm và tiêu chuẩn ra quyết định không rõ ràng, cấu trúc phẳng có thể tạo ra quyền lực phi chính thức hoặc khiến quyết định bị trì hoãn vì phải tìm kiếm đồng thuận.

Tương tự, mô hình mạng lưới làm tăng sự phụ thuộc vào đối tác, còn mô hình linh hoạt có thể dẫn đến phân mảnh nếu các nhóm tự chủ nhưng thiếu kiến trúc chung. Doanh nghiệp vẫn cần cơ chế quản trị danh mục, tiêu chuẩn phối hợp và hệ thống kiểm soát rủi ro phù hợp.

Cách lựa chọn mô hình quản trị doanh nghiệp phù hợp

Không nên lựa chọn mô hình quản trị chỉ dựa trên số lượng nhân sự hoặc xu hướng thị trường. Hai doanh nghiệp có quy mô tương đương vẫn có thể cần cấu trúc khác nhau nếu khác biệt về chiến lược, sản phẩm, địa bàn và mức độ biến động.

Doanh nghiệp nên đánh giá ít nhất năm nhóm yếu tố.

Quy mô và giai đoạn phát triển

Doanh nghiệp nhỏ thường cần cấu trúc đơn giản để duy trì tốc độ. Khi tổ chức phát triển, nhu cầu chuyên môn hóa, kiểm soát và phân quyền tăng lên.

Một lộ trình thường gặp là:

1.    Bắt đầu bằng mô hình trực tuyến

2.    Hình thành các phòng ban chức năng

3.    Phân chia thành đơn vị kinh doanh khi danh mục sản phẩm hoặc thị trường mở rộng

4.    Bổ sung cấu trúc ma trận, dự án hoặc quy trình khi nhu cầu phối hợp tăng cao

Đây không phải lộ trình bắt buộc. Doanh nghiệp chỉ nên thay đổi khi cấu trúc hiện tại tạo ra điểm nghẽn rõ ràng.

Mức độ đa dạng của sản phẩm và thị trường

Nếu doanh nghiệp tập trung vào một nhóm sản phẩm tương đối đồng nhất, mô hình chức năng thường giúp tiết kiệm nguồn lực. Khi mỗi sản phẩm, khu vực hoặc nhóm khách hàng cần chiến lược riêng, mô hình đơn vị kinh doanh có thể phù hợp hơn.

Nhu cầu chuyên môn hóa và phối hợp

Mô hình chức năng hỗ trợ phát triển chuyên môn nhưng dễ tạo khoảng cách giữa các phòng ban. Mô hình ma trận, dự án hoặc quy trình tăng khả năng phối hợp nhưng đòi hỏi năng lực quản lý phức tạp hơn.

Doanh nghiệp cần xác định vấn đề chính là thiếu chuyên môn hay thiếu phối hợp. Thay đổi cấu trúc mà không xác định đúng điểm nghẽn có thể tạo thêm tầng quản lý nhưng không cải thiện kết quả.

Tốc độ ra quyết định

Tập trung quyền lực giúp duy trì sự thống nhất nhưng có thể làm chậm phản ứng khi quy mô tăng. Phân quyền giúp quyết định gần thị trường hơn nhưng làm tăng yêu cầu về kiểm soát, dữ liệu và năng lực của quản lý cấp trung.

Quyết định nên được phân cấp dựa trên mức độ rủi ro:

·         Quyết định chiến lược và rủi ro cao thuộc cấp quản trị cao hơn

·         Quyết định vận hành lặp lại nên được trao cho cấp gần công việc

·         Quyết định liên phòng ban cần có chủ thể chịu trách nhiệm cuối cùng

·         Quyết định khẩn cấp cần quy trình ủy quyền rõ ràng

Năng lực quản trị thực tế

Một mô hình tiên tiến không thể bù đắp cho năng lực quản lý yếu. Cấu trúc ma trận sẽ khó vận hành nếu quản lý không biết thương lượng ưu tiên. Mô hình phân quyền có thể mất kiểm soát nếu dữ liệu quản trị thiếu nhất quán. Mô hình linh hoạt cũng khó thành công nếu lãnh đạo vẫn can thiệp vào mọi quyết định.

Trước khi thay đổi, doanh nghiệp cần đánh giá:

·         Chất lượng đội ngũ quản lý

·         Mức độ rõ ràng của vai trò

·         Hệ thống dữ liệu và báo cáo

·         Cơ chế đánh giá hiệu suất

·         Năng lực phối hợp liên phòng ban

·         Mức độ trưởng thành của quy trình

·         Văn hóa trách nhiệm và phân quyền

Doanh nghiệp cũng không nhất thiết phải tái cấu trúc toàn bộ tổ chức trong một lần. Có thể thử nghiệm mô hình mới tại một đơn vị, sản phẩm hoặc quy trình, sau đó đánh giá trước khi mở rộng.

Những mô hình quản trị doanh nghiệp được áp dụng phổ biến gồm mô hình trực tuyến, chức năng, đơn vị kinh doanh, ma trận, dự án, quy trình, phẳng, mạng lưới và linh hoạt. Mỗi mô hình giải quyết một nhóm nhu cầu khác nhau và đồng thời tạo ra những chi phí phối hợp riêng.

Doanh nghiệp nhỏ thường phù hợp với cấu trúc trực tuyến hoặc chức năng đơn giản. Tổ chức có nhiều sản phẩm và thị trường có thể cần mô hình đơn vị kinh doanh. Doanh nghiệp triển khai nhiều dự án hoặc cần chia sẻ chuyên gia có thể sử dụng cấu trúc ma trận. Những tổ chức hoạt động trong môi trường thay đổi nhanh có thể bổ sung các nhóm linh hoạt, nhưng vẫn phải duy trì cơ chế trách nhiệm và kiểm soát.

Mô hình phù hợp là mô hình giúp doanh nghiệp cân bằng được bốn yêu cầu: chuyên môn hóa, phối hợp, tốc độ ra quyết định và kiểm soát trách nhiệm. Khi một yêu cầu được tối ưu quá mức, tổ chức thường phải đánh đổi ở yêu cầu khác. Vì vậy, lựa chọn mô hình quản trị cần bắt đầu từ chiến lược và điểm nghẽn thực tế, thay vì sao chép cấu trúc của một doanh nghiệp khác.